无论是传统生产或是现代生产，都有原材料供应、制造加工和分销等一般过程。供应链现象是一种客观存在，关键在于人们是否主动地去关心供应链问题，把供应链管理作为企业战略的重要组成部分。20世纪80年代后，由于经济全球化的大趋势，日益激烈的市场竞争，信息和网络技术的快速发展，以及现代企业向专业化和建立核心能力方向发展，促使企业重新思考如何更大范围地获取和利用各种资源，更大程度地接近销售市场和消费者，更有效率地组织生产，供应链和供应链管理问题也就提到日程上来。在从原材料到最终产品的整个过程中，对物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制，以寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度地减少内耗与浪费，实现供应链整体水平的最优化。将企业视为供应链中的一个组成部分，共同协调对供应链实行有效的管理，通过提高供应链的绩效来推动企业的发展。美国著名的供应链专家克里斯多夫(M.Christopher,1992)就曾指出：“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。 供应链是客观存在的，那么如何进行供应链管理，使得整个供应链的总成本最低，重要的是要对供应链作出改进。供应链绩效评价体系就是回答需不需要改进，哪里要改进，有什么手段可供选择等问题的主要手段，它对确定供应链目标的实现程度和提高决策支持具有重要意义。具体来说，供应链绩效评价体系有四个作用。第一，了解和监视供应链运作现状。第二，诊断供应链的问题和寻找供应链改进机会。第三，确定供应链改进的目标和手段。第四，评价改进供应链的效果并对继续改进指明方向。 评价主要涉及指标的选取和评价方法的运用。在指标的选取上，权威机构美国供应链协会所创立的SCOR(SupplyChainOperationsReference-Model)绩效评价指标体系，而把重点放在了评价方法的运用上。在对供应链外部进行绩效评价时，采用了基于顾客满意度的logistic模型概率评价法。logistic模型不同于以往的评价方法，它可利用大量的样本通过构建模型针对未来的顾客对供应链的满意度来进行预测，预测的结果也即是顾客对供应链绩效的评价结果。评价的结果以概率的形式出现，比如说满意的概率、不满意的概率，着重于结果的把握程度，而不是一个绝对的评价，使得评价结果更加客观。由于模型的可预测性，让研究者可以随时测出顾客满意度的概率，随时进行绩效的评价，及时了解顾客的变化，对供应链的运作进行较快地调整。模糊而又贴近市场的理念，也正符合目前所倡导的JIT(Just-In-Time)原则。这是本文的主要创新点，独到之处。在对供应链内部进行绩效评价时采用了模糊评价法、主成分分析法，不同的方法进行比较，丰富了供应链绩效评价方法。本文的另一个主要创新点是把供应商绩效评价纳入供应链绩效评价体系中，既让供应链的下游企业对供应商进行了选择，又满足了供应链绩效评价中对内部子系统评价的要求。值得一提的是，通过下游企业对供应商的绩效评价所获得的对供应链内部子系统的评价，比直接对子系统进行评价，更加客观。理念上的创新完善了供应链绩效评价体系。 SCOR绩效评价指标体系中并没有涉及未来发展性指标。但是，严峻的全球竞争要求供应链必须不断改进和创新，发掘整合供应链内部和外部的资源，提高现有的流程、产品/服务质量和开发新产品的能力。供应链未来发展性直接关系到供应链的价值，把供应链的发展性指标列入绩效评价指标体系中是有必要的。此外，敏捷制造是一种面向21世纪的制造战略和现代生产模式。供应的敏捷性强调从整个供应链的角度综合考虑、决策和进行效绩评价，使生产企业与合作者共同降低产品的市场价格，并始终追求快速反应市场需求，提高供应链各环节的边际效益，实现利益共享的双赢目标。供应链敏捷性评价也将成为供应链绩效评价中需要深入研究的重要课题。