全球化竞争环境下,越来越多的企业将制造、客户服务和部分开发工作通过项目外包的方式转移到低成本的国家。与此同时,跨国公司也纷纷在具有一定人才和成本优势的发展中国家设立生产、服务或研发中心,通过内包战略的实施,充分利用其低成本人才优势,实现资源的全球配置和优化。　　 共享服务是内包战略实施的主要模式。自20世纪80年代在美国出现以来,迅速被全球跨国公司所效仿。跨国公司通过在全球不同国家设立共享服务中心,将企业内部流程和资源进行集中和整合。一方面,使分散在各业务流程上的资源得以更有效地利用；另一方面,充分利用各国在资源禀赋上的差异和优势,在最合适的地区建立服务于全球产业链的共享服务中心,大幅度降低了企业的运营成本。　　 后勤、服务等非核心流程的内包在全球已经相当普遍,譬如:财务会计服务、客户服务、信息系统支持等等。现在,研发等核心业务流程的内包战略也逐渐开始被一部分大型跨国公司所采用,称之为“卓越中心”。核心流程的内包战略,一方面可以避免外包战略所带来的风险,另一方面可以充分利用全球的资源,带来与外包战略类似的成本优势。　　 外包战略与内包战略,都是有效降低生产、服务和研发成本,提高资源利用效率的重要途径,但是在很多方面又有所不同。研究跨国公司内包现象和战略选择,借鉴其优点,对提高企业组织结构有效性、充分利用全球人力资源、理解内包业务企业的战略意义、解决企业内包战略实施中出现的冲突等都具有重要的现实意义。　　 M公司是全球著名的大型IT跨国企业。M公司内包战略选择和实施,特别是其软件研发流程的内包是跨国公司核心业务流程内包战略实施的典型案例。本文通过对M公司及其中国软件中心内包战略实践的研究,分析跨国公司内包战略产生的原因、模式选择、组织结构、竞争战略、企业文化、以及内包的作用与影响,剖析内包战略实施过程中的问题、矛盾与冲突,提出跨国公司内包战略的发展对策和建议。　　 论文首先阐述选题的背景、目的和意义；其次分析全球化竞争背景下内包现象产生的原因和可能的模式选择；最后,应用管理学、战略经济学、营运管理、国际经济学和组织文化学的理论和知识,结合跨国公司内包战略的发展现状,以及M公司及其中国研发中心研发流程内包战略实施的实践经验进行分析和研究。