客户关系管理兴起的时间不长，却引起了产业界和理论界的空前重视。事实上客户关系管理的产生并非偶然，而是由企业应对激烈市场竞争的需求而产生的。客户关系管理可以通过对客户信息资源的整合，在企业内部达到资源共享，从而为客户提供更快速周到的服务，吸引和保持更多的客户，提高客户满意度、客户忠诚度，增加企业利润；同时通过对信息的分析、挖掘，进行更准确的客户定位，减少销售、营销费用，降低企业成本。但是CRM在理论研究和实际应用中还存在很多问题，使得客户关系管理的研究很有现实意义。本文共分七章。第一章阐述了CRM研究的必要性和意义。第二章首先介绍了我国关于大中小型企业划分的标准，然后简要的介绍了我国大型国有企业在经营哲学、产权制度、管理模式、企业规模、企业文化、项目管理、客户管理等方面的现状。第三章探讨了客户关系管理的体系。CRM应该从管理思想、软件产品、管理系统三个不同层面来理解。CRM首先是一种管理理念。CRM的核心理念包括客户是企业发展最重要的资源之一、对客户与企业发生的各种关系进行全面管理、对企业供应链的进一步延伸管理、80/20定律、客户知识管理等理念。CRM的管理思想表现为一套管理软件和技术。作为管理思想的体现软件产品按照功能可以分为三个层次：操作层次的CRM、协作层次的CRM、分析层次的CRM，各个层次的CRM有各自的功能。CRM也是整合了管理思想、业务流程、人及信息技术于一体的管理体制。管理体制是企业最终受益的体现形式，也是管理思想和软件产品所服务的对象。第四章对影响大型国有企业实施CRM的因素进行了深入细致的分析，这些因素包括人、项目管理、企业文化、业务流程、软件选择、系统集成等。人是影响CRM实施成败的关键因素。影响企业实施CRM过程中的人主要包括“企业一把手”、“部门一把手”、”岗位一把手“，他们对CRM<WP=86>实施的影响程度、影响方面都存在很大区别。项目管理对于CRM这样的高风险项目、大项目有着很重要的意义。本文通过分析CRM项目的特性，总结出实施CRM必须进行严格的项目管理，尤其是大型国有企业的CRM项目。没有有效的项目管理而取得成功是很难想象的。有效的项目管理是CRM项目成功的有利保证。通过分析企业文化的特征，可以看出企业文化虽然不像企业制度那样对员工具有强制约束力，但是仍会对员工产生“软性约束”，因此企业实施CRM需要企业文化的支撑。我国大型国有企业业务流程不适合以“客户为中心”的经营策略，这是因为企业各部门是按照传统的职能划分的，必须进行业务流程重组。成功CRM软件选型是实现企业确定的CRM目标的基本保证。如果所选软件不能满足企业的需要，不能解决企业的问题，更甚者系统本身不稳定，那么CRM的实施成果会大打折扣。系统集成是企业在实施CRM时需要考虑的因素。只有实现无缝集成才能在统一的基础上对待客户，在企业范围内充分利用客户信息。企业通过对CRM系统和其他系统的集成，将产生非常积极的作用。在第四章分析的基础上于第五章系统地阐述了大型国有企业实施CRM的对策。针对人的因素阐述了要对企业各层次一把手进行培训。CRM实施过程中的培训不是简单的一次、两次培训，而是应该根据CRM的不同实施阶段对不同培训对象按照培训计划实施不同内容的培训，是一个立体的培训。针对项目管理因素深入阐述了CRM项目管理的内容、项目管理的重点，以及为了确保项目的成功在启动前应该对哪些方面进行评估，来确定项目是否可以启动。针对企业文化指出了支撑CRM的企业文化的改造方向。支撑CRM的企业文化应该具有重视以客户资源为主的企业内外部资源的利用能力、重视客户利益 让客户满意、关注客户个性需求、面向感情消费的经营思路等特点。企业文化的改造可以从定义企业经营理念时要从客户利益出发、建立客户导向的经营组织、不断加强培训等方面作为着手点。针对业务流程提出了大型国有企业实施业务流程重组应该采取总体<WP=87>规划，分布实施，先重组最迫切需要重组的原则。并介绍了业务流程分析的方法，对新流程的评估方面进行了研究。针对软件选择提出首先应该确定软件获取途径，并对各种途径的利弊进行了分析；然后探讨了初步选择合作伙伴应该考虑的因素，以及如何对选择的合作伙伴进行评估，以确保合作伙伴的能力。针对与ERP系统集成阐述了CRM和ERP的集成应该从两者的功能交叉和重叠处作为切入点，并探讨了CRM与ERP集成的方法。第六章首先介绍了中国汽车市场的发展的主要特点，然后对L汽车有限公司及商用车公司现状、L汽车有限公司商用车公司实施CRM的背景、实施方案进行了简单的介绍，并阐述了L汽车有限公司商用车公司CRM第二阶段的对策。第七章是对前面各章的总结。提出培训、合作伙伴的选择、系统集成是大型国有企业实施CRM时尤为注意的问题。