中国联合网络通信有限公司内蒙古自治区分公司(简称内蒙古联通)原中国联通内蒙古分公司和原中国网通内蒙古分公司根据国家深化电信体制改革要求合并而来，隶属于中国联合网络通信集团有限公司。合并后，内蒙古新联通实力倍增，公司在宽带、固话领域占据领先的市场地位，成为自治区最大的固定电话网和宽带电话网运营商，并拥有目前国际上产品链最为成熟的WCDMA第三代移动通信网络，拥有丰富的主干、传输及接入等网络资源，具备较为均衡的全业务经营能力。　　 公司融合重组后，尤其是拿到3G牌照开始全业务经营后，3G市场的拓展为公司的发展带来了巨大的机遇，但是由于在三家电信运营商中长时间处于弱势地位，竞争环境无法短时间内改变，要想实现“三分天下有其一”的目标就必须在管理上下功夫，以管理创新寻求突破。　　 传统的组织结构是金字塔式的，最上面的是企业的总裁，然后是中间层，最后是基层，指挥键从上到下，决策来自最上层，下面是执行层，内蒙古联通目前就是以传统功能型组织为基础的管理模式，除了公司统一的整章建制外，公司按照各条专业线对盟市分公司进行垂直管理，集中行使部分权力，如工程建设、市场营销、物资采购等，市公司也按照专业分割，加强对旗县级分公司的各项成本费用的管控。这种集权式的管理使得旗县分公司缺乏生产经营自主权，影响了对市场和客户的及时响应，在目前市场拓展的关键时期，这种偏重于集权式的管理模式，在快速地响应市场需求变化、控制成本、提高企业效益方面很难满足需要，旗县分公司缺乏生产经营自主权，不利于从实际出发开展生产经营，加快发展，不关注利润，无法提高成本费用的有效性，而做为分权管理模式的利润中心制度的优势是显而易见的，实现责权利的统一可以充分调动基层的积极性，促进公司的发展。以利润中心概念为基础建立的准利润中心制度不仅是公司组织形式的一种简单再造，更是一种管理制度的再造。赋予旗县分公司更多的经营决策权，实现其权责利对等，旗县分公司管理体制改革已是势在必行。　　 本文结合中国联通内蒙古分公司现有的管理模式，对在旗县建立以准利润中心为基础的企业管理方式进行了全面的研究。　　 首先介绍研究的背景及意义，指出了目前组织管理模式的不足及建立准利润中心的必要性，阐述了准利润中心的概念；其次对准利润中心建立和运作进行了全面的研究，包括准利润中心运作的一般模型、财务核算方式、目标及预算管理、绩效考核、内部规章制度管理、企业信息系统支撑及动态优化等具体内容；最后对实施准利润中心的现实意义进行了总结。　　 藉以此文为内蒙古分公司企业管理水平的提高和业务发展提供参考。