本文主要探讨中国企业建立战略业绩评价的思路和方法。中国企业近年来成长很快,但是企业管理仍然相对简单、粗放。在企业规模快速扩大、竞争加剧、国际化进程加快的背景下,面对全球经济危机、中国经济发展减速、产能过剩和经济结构调整等严峻的经营形势,企业迫切需要通过管理提升培育企业的核心竞争力。但是中国企业在运用诸如业绩评价这样的西方现代管理工具的过程中,面临着不少困难。本文首先介绍了业绩评价理论、战略业绩评价理论的相关内容,接着对我国业绩评价存在问题进行总结与分析,提出构建战略业绩评价管理系统的基本原则和方法。其后,作者以A集团业绩评价管理的做法为案例,总结其成功经验,分析其存在的问题和不足,并提出改进建议。作者认为：现代企业管理实践中,战略管理已越来越成为企业管理重要的组成部分,业绩评价应努力打造成为战略的执行工具,成为连接企业战略与运营管理的重要工具,推动企业实现有效的管控,创造价值,实现企业战略目标。企业构建战略业绩评价体系,可以遵循平衡计分卡基本理念,整合平衡计分卡、EVA、 KPI、预算管理、内部控制、风险管理及其他相关管理理论和管理工具,贯彻权变的思想,逐步打造既与企业当期经营管理实际相适应,又具备一定的前瞻性,可操作性较强的企业业绩评价管理系统。另外,再好的管理工具,如果不能得到规范执行,都只能是空谈。企业应结合日常经营管理活动,建立一套规范、严格的业绩评价执行体系,以流程为导向,以信息管理为载体,确保业绩评价取得成效。