我国从九十年代开始信息化工作，制造业信息化首先从数字化设计开始，第一阶段从CAD／CAPP／CAM发展起来，随着ERP概念的普及，ERP的需求在制造业企业中持续上升。 模具企业在制造业中一般说来都是中小企业，是典型的按订单生产的行业。模具制造企业需要有一套先进的管理系统以提高管理水平，具备快速反应和及时调整的能力。 信息化管理系统能够帮助模具企业更好地促进内部信息沟通，可以帮助企业监控模具制造进度。 我国在制造业信息化方面，CAD的应用比较成功，而MRPⅡ项目投资较大，涉及企业各个部门和层面，人员的水平和观念差距较大，很难在认识上取得一致。只有少数单位坚持下来，取得了较为明显的效益。 在MRPⅡ中物料需求计划是最基础的，物料清单是所有计划工作的基础。 在实际生产中有效的主计划，来说明要制造什么，需要制造多少，对每一产品何时需要何种物品。这个主计划叫做主生产计划。 主计划的基本目的就是去配置为实施该计划所需要的资源。详细描述在何时要生产出多少物品的计划。 MPS同它所驱动的其它正式计划与控制系统，把较高层次的生产计划与日常的日程计划连锁在一起，驱动若干种明细计划，包括物料需求计划、能力需求计划。 MPS监督各项实际绩效，可以协调诸多管理人员的活动。 制订能力需求计划必须考虑以下四类能力： 1、理论能力。2、所需能力。3、实际能力。4、有效能力。吉林大学硕士学位论文 理论能力一般是难以达到的，总是有部分能力被消耗而无法达到，实际能力是最容易度量的，当生产能力被用来去制造错误的东西和不需要的东西时是就降低了有效的总生产量，而完成计划所需的能力是必须满足的。 控制车间的投入是必要的。订单积压在办公室比它们在车间现场可以更好地得到控制。 在实际生产中，应只给工厂能制造的产品安排日程计划。 作业计划应同订单的交货期相结合，当订单的交货期有变动时，为了保证交货期有效，就需要重新安排计划。 投入控制得越好，产出就越少需要去控制。 企业实际生产活动中要改善能力控制，就必须考虑一些实际情况。要改变生产中的惯性，还要把能力计划与优先级计划结合起来。 车间投入控制得越好，即排队长度越短，工作选择就越不成问题。良好的车间控制要求及时准确地跟踪订单进度的反馈。 要压缩提前期应考虑到减少订单处理时间。控制工厂现场上工作的最好方法就是防止订单过早地到达现场。 反馈是控制的基础。校正行动可以是返回原计划，修订计划或二者的某种结合。对控制而言，虽然及时性和准确性都是需要的，但及时性比准确性更重要。 不管实施MRPH还是E即，对传统工作流程都将是一个冲击，其管理思想将有很大的冲突，所以往往在实施的同时进行企业流程再造，使企业流程结合自身特点的前提下，适应系统的要求，找到两者的结合点。 一汽铸造模具设备厂自2002年以来，建立了模具生产管理系统。在信息化建设方面己经取得了很大成绩，通过采用CAD、CAM、财务管理等专业软件已经实现了设计手段的信息化。通过建立厂内的局域网络，实现了部分数据的共享和数据处理的信息化。 企业中各种信息必须传递及时，并准确得到解决，防止重复发生而降 lI制造业信息化理论方法及其在模具企业中的应用低企业信誉。 影响模具企业的几大难题如下:一是如何缩短业务流程;二是如何有效地与自已的客户和供应商进行沟通;第三点是模具为单件生产，在模具生产管理方面如何划分职责控制进度、成本，确保质量。 一汽铸模厂虽然有了一定的主导产品，但是生产管理方面仍然处于手工管理阶段。 基于对现有的技术条件和存在问题的分析，对一汽铸模厂企业信息化设计、工艺解决方案提出了以下方案: 1.优化设计流程。2.整理规范设计标准。3.建立设计图纸与工艺文件之间的关联。4.为所有设计和工艺数据建立统一的数据管理平台。5.建立以工艺为基础，设计为中心的生产作业计划系统。 一汽铸模的主要业务流程包括:订单管理、模具设计、工艺设计、物料采购、模具生产、模具调试及售后服务管理。 《模具生产管理系统》为铸模厂的主要业务流程提供了一个协同管理的平台，将以前分散、隔离的信息集中在一起，实现信息的共享，更重要的是在这些数据的基础之上为决策者提炼出宝贵的参考信息。 我国在制造业信息化方面做过不少尝试。但是，在没有改变企业组织结构和体制的情况下，许多技术的实施效果受到制约，投入和产出不够理、想。绝大部分企业的现状是子系统局部运行，还未构成全企业范围内的信息共享和信息流的集成。 企业在实施信息化系统的过程中，最好分模块进行。采取一次规划，分步实施，重点突破，效益驱动的原则。 只有企业与软件商一起从思想观念和行业手段，从上到下做好全员培训，才能推动信息化项目实施走向成功。