全球化趋势推动了新一波并购热潮的出现,在知识密集型行业,通过并购获取技术和市场份额成为提高企业核心竞争力的关键手段。然而实际商业环境中,企业兼并重组这一复杂环境衍生出诸如人事结构,资源配置,文化融合等各类风险,这些风险都会直接或间接影响客户关系。而并购后市场战略的整合和优化更是决定了企业在市场上的竞争力。并购后的大客户管理战略,作为市场战略一部分,不仅涉及到企业内部人事调整,技术革新和资源整合,更影响着公司在产业链上下游的竞争力,从而成为企业并购后面临的挑战性难题和关键性步伐。国内外文献对并购后整合的研究主要集中在文化融合,工作协同性等方面,对市场战略这一话题关注很少,在大客户管理战略研究中,则几乎没有研究对并购后的波动调整进行聚焦。本研究结合具体企业案例,真实反映出并购后企业内部的波动状态:在并购后,企业既面临着业务扩展,体量增长,产品多样化的机遇,又存在着数据整合困难,人事管理混乱,客户对接渠道缺失等种种困难。在这种情况下,推进企业内部进行市场战略的改革,往往不能只从一个方向着手,需要多方面考虑,结合实际情况开展。本项目由来自中国印度法国的企业咨询项目小组进驻企业实地访谈,通过真实企业数据和为期一月的详尽调查,在不泄露企业机密的情况下,最大程度切实地反映并购后大客户管理的现状和挑战,并提出可行性强的战略建议。另外,海外案例以及医疗行业背景增加了项目壁垒,也促使了对德国医疗行业的更多研究,使得本案例无论从背景知识到专题探讨都具备很高的创新价值。德国S医药公司为罕见病领域世界领先药企S集团的德国子公司,自2010年起,企业通过一系列行业内兼并重组不断发展。S集团对B公司的收购成为集团近年来最大的一起收购案,S公司在组织和业务线上都有较大扩展。但是由于原先B公司和S公司客户管理体制的差异,直至2018年初,S企业的各个业务线仍采用其原公司历史沿用的方式进行客户管理,各个业务线各自为政,导致内部沟通效率低下,客户分类体系混乱,销售对接平台缺失等一系列问题的出现。项目组发现,S公司的药品上市和销售受到多方监管,客户群也与其所在医疗体系的角色息息相关。因此从实际业务出发,我们梳理出其利益相关方包括各级监管机构和各大客户群。通过群像刻画,我们将S公司的客户分为采购商,医院药房,和门诊零售商三大类。现有S集团大客户的销售机制通常在部门内部已经形成,跨部门之间的沟通较弱,很多大客户希望建立跨部门的对接渠道,不同产品线间重叠的大客户还存在很大发掘空间。通过分析我们建议,S医药公司应从整体对各个业务部门内部销售团队进行整合规划,形成较为统一的组织结构,便于部门内部职能的合理分配和跨部门沟通。此外,应该建立跨部门的大客户管理单元,合并设立在现有客户优化部门下,实现大客户关系维护,产品组合的架构和定价,业务部门的沟通和协调,大客户信息统筹和支持等职能。案例表明,并购后的大客户管理项目不仅仅是对营销方案的优化,更是公司战略的梳理和组织管理的优化,人事和营销都需要兼顾。尽早进行市场战略调整,优化客户管理,成为能否实现并购后1+1>2的关键,也成为企业整合的必经之路。并购后大客户管理战略的制定时,需要经过项目背景梳理,客户群体刻画,大客户价值评估和筛选,公司组织架构整理,发掘职能空缺等一系列过程。而梳理过程中也会面临并购后员工对人事变动的敏感,客户数据庞杂,职位设置困难等众多挑战。因此企业首先需要最大程度地整合分析客户数据,收集各方观点,必要时邀请第三方,实现该话题的“破冰”,改变现有的较为独立的战略管理结构。其次,创建跨部门大客户管理单元,对各个业务线销售团队进行统一规划,形成固定的跨部门沟通机制,并且通过部门协调,形成跨部门组合性产品线,最大程度发掘市场潜力。面对复杂的行业环境和并购后充满波动的公司内部状态,尽早着手进行市场战略的制定,特别是大客户管理职能的架构,能够快速提升并购企业的市场竞争力。在未来更多的并购案中,快速转型的大客户管理战略将成为企业成功并购的战略优势之一。