国资委为了控制中央企业盲目增资扩张,恶意收购,在2010年全面将EVA作为核心指标纳入到中央企业负责人经营业绩考核体系中。央企如何建立与此相适应的业绩考核体系是亟需解决的理论和实践问题。　　 本文首先考查了我国国有企业业绩考核的发展历程。通过比较各个时期的考核指标体系,比较其优劣势,得出迫切需要一个更能反映业绩增长、价值创造的指标来评价。其次,讲述了关于EVA的理论、来源、计算及优缺点,指出我国央企施行EVA考核能够真实地反映经营业绩,履行国有资产出资人职责,落实国有资产保值增值等。接下来进一步研究了央企应用EVA考核的优势和局限性,并分析了考核效果。最后针对我国现阶段应用EVA所出现的问题,给出构建EVA考核体系的建议。　　 通过比较分析得出,我国央企将EVA作为核心指标建立业绩评价体系需要从以下几方面着手:第一、以EVA理念体系为先导,在央企中掀起EVA学习之风、价值管理之风、全员参与之风,通过不断的培训和交流,将EVA理念深入人心。第二、以EVA最大化为财务管理目标。第三、以管理体制为根本方法。EVA作为考核指标,相当于指挥棒,指标棒指向哪里,央企就要打到哪里。考核的根本方法还是要通过价值管理,包括投资融资决策、预算战略规划等。第四、以业绩考核为行动指南。在以后的实践中,不断完善考核指标的设计、选择,以求真实地反映经营业绩。第五、以EVA激励制度为战略保证。任何管理目标的设计和选择都要有激励制度做保证。建立EVA红利银行,实行中长期激励,优化央企负责人的任免、调动和薪酬。从而建立五位一体的EVA管理模式。　　 当然,我们还有很长的路要走,本文主要是在以EVA为核心,价值理念为先导,业绩考核为目标,管理体制为根本方法,激励制度为战略保证的EVA管理模式指引下,不断完善和实践业绩考核指标体系。