随着国家“一带一路”的倡议及我国对外承包工程的法律法规的逐步完善,我国对外承包工程的规模日渐扩大,不止有我国老牌大型工程企业,还有许多新兴领域的中小企业走出国门,走向世界。长期以来,我国对外承包工程的业务主要分布在房屋建筑、交通运输、石油化工和电力等领域。自“一带一路”的倡议出台以来,我国企业与亚洲周边国家新签订的合同额逐年递增,主要分布在老挝、新加坡、缅甸、泰国、马来西亚、柬埔寨和印尼等国家。我国对外工程承包通常采用较传统的工程承包方式,近年来,随着我国企业不断在海外进行施工建设,许多国际大型企业之间相互合作,共建工程项目。例如中亚天然气管线项目,该项目由中石油海外工程集团承建,GE公司调动沿线国家的本土团队,协助进行工程项目沟通,从中亚进口的天然气接入西气东输管道,造福5亿多人。随着我国对外承包工程项目承接的数量增加,我国企业在海外市场的口碑也与日俱增。但与此同时,我国企业在对外承包工程过程中也面临诸多问题。鉴于EPC工程项目风险高、工期长、资金占用量大、不确定因素多的特点,做好EPC工程总承包的项目控制工作就成了我国企业需要关注的问题。本文以国际工程总承包项目的概念、使用较多的工程模式及项目控制的基本理论为依据,以我国石油企业在国际EPC工程总承包中的表现及取得的成绩为参考,查找我国国际EPC工程总承包项目中存在的问题,结合我国石油企业在印度PP项目的案例,从项目控制的内部环境、外部环境的因素分析问题,并且借鉴全寿命周期的理念方法来分析我国石油企业国际EPC工程总承包的项目控制的措施。