企业提高财务业绩不仅仅是财务管理部门的事，而是要靠全体员工的共同努力。如果是一般的生产制造业企业或者服务类企业，企业的财务业绩要靠客户购买才能实现。因此客户与企业财务业绩具有非常强的相关性，加强对客户的营销力度就非常必要。企业如果是金融投资类企业，如专门投资股票、期货等金融产品，投资操盘手的专业水准和个人品质就很重要，因此操盘手的职业水准和忠诚度与企业财务业绩就具有非常强的相关性，加强对投资操盘手管理与投入就非常必要。
　　企业要想提高财务业绩并且能够顺利实现，一定要搞清楚，是什么因素决定了财务业绩的实现，要有可靠的证据来证明是这些因素实现了财务业绩，而不是想当然地认为是哪些因素决定的。比如给员工高薪，员工就一定能给企业带来高回报吗？管理者一旦做出了错误的战略判断就会误入歧途，企业财务业绩目标就将难以实现。
　　管理者一定要搞清楚企业财务业绩的驱动因素是什么？罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的“平衡计分卡”就可以帮助管理者找到财务业绩的关键驱动因素。需要注意的是要找到真正的财务业绩的关键驱动因素，而不是想当然的、假设的关键驱动因素，这些因素一定要得到充分验证，要有事实与数据支撑。比如企业是商业零售企业，经营的都是一些日常消费品，客户忠诚度对企业提高财务绩效往往比较重要，企业就应该在提高客户忠诚度方面做文章。当然这一判断一定要有数据支撑，以确定有大量的回头客，而且大多数都是老客户购买企业经营的商品，企业的财务业绩主要来源于他们。如果企业是经营高档奢侈品的商业企业，而且在人口流动很大的繁华商业区，客户忠诚度不一定是企业财务业绩的关键驱动因素，企业店员的营销水平往往决定这些奢侈品的销售额和财务业绩，企业就应该在提高销售店员的积极性方面做好文章，这对提高企业财务业绩往往更有成效。
　　管理者一定要注意不能掉进财务业绩驱动因素假设的陷阱，这些假设如果经不起仔细推敲，而且没有证据支撑，最好放弃在不确定因素方面的进一步投资。一定要搞清楚哪些因素与企业财务绩效有关，哪些是强正相关、哪些是正相关、哪些是弱正相关、哪些是负相关。只有这样，企业进一步提高财务绩效才能够稳操胜券。如果品牌是企业财务业绩提升的主要来源，企业就应该在进一步提高品牌的美誉度方面大做文章。如果客户更关心企业产品的价格，企业就应该在产品的价格决策和成本控制方面做好功课。
　　现在有许多管理学专家给出一些看上去很完美的管理建议与结论，如服务利润链理论认为：服务利润链是利润、顾客、员工、企业四者之间关系的链条，它告诉我们，利润是由顾客忠诚度决定的，顾客忠诚度是靠顾客满意度取得的，企业提供的服务价值决定了顾客满意度，最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。簡言之，顾客满意度最终是由员工满意度决定的，企业财务绩效是由员工满意度决定的。这样的结论一定成立吗？不一定，有管理学专家就做出了相反结论，有的企业员工满意度非常差，但财务绩效却非常好，而有的企业员工满意度非常好，但财务绩效却表现平平。这说明决定企业财务绩效的因素要重新确定。
　　企业管理者要在寻找财务业绩关键驱动因素上下真功夫，这是锻炼管理者智慧的战场，管理者具备了一双慧眼，企业提高财务业绩才有希望。当然找到了财务业绩关键驱动因素，还需要在这些财务业绩关键驱动因素方面做好相应的配套工作，否则企业的财务业绩会因为管理者的懈怠和不作为而下降。企业财务业绩关键驱动因素也不是一成不变的，会随着外界环境的变化而变化。比如实体店遇到了互联网的冲击，财务业绩关键驱动因素就发生了明显改变，企业就应该寻找新的财务业绩关键驱动因素，并且采取相应的对策。