建筑业属于完全市场竞争行业，低门槛、微利润。随着行业竞争日趋激烈，盈利空间逐步下降，特别是一般性的房屋建筑市场利润更加透明。从深、沪上市的50家建筑企业来看，整体平均毛利率从2009年的8.6%（税前），到2010年的8.4%，到2011年上半年的8.3%，平均年毛利率降低0.1%-0.2%之间。企业要实现项目盈利，不但需要施工企业建立一套行之有效的管理体系，使机制更加灵活，同时也需要对项目实施精细化管理，否则稍有不慎，便会使肥活干瘦、瘦活干赔。近年来，随着国家对行业管理的逐步规范，通过多年的实践，国内大中型建筑企业虽然管理模式不尽相同，也基本都建立起了一套适用于自身发展的企业管理体系和项目管理办法。但如何实现企业管理体系与项目管控要点的有效结合，使之完全融合一体促进企业效益不断增长，仍是困扰大多数建筑施工企业的一大难题。本文围绕笔者所在单位近年来对企业管理模式的探索，和对项目管理过程控制所采取的措施，通过对业内先进国企、改制企业、民企建筑单位管控模式深入调研，结合笔者多年项目管理的实践经验，系统阐述了建筑施工企业管理模式的选择、工程项目管理过程控制要点，以及实现两者紧密结合的有效途径。提出了“三个中心，两大体系”相辅相成的管控模式，以“五、五、三、四、一”为纲要，明确企业管理抓住要害问题，改革体制结构，搞活各种机制，挖掘一切潜力，为提高经济效益服务的宗旨。针对项目管控中承包、抵押、审计、兑现等重点环节注意事项进行了详细的论述。深入剖析了成本管控中普遍存在的各项问题，挖掘问题根源与症结，对承包机制未彻底市场化运作，项目经理“亏损亏心”，主观能动性不强、客观奖惩幅度不够等问题提出了具体的解决措施。同时，围绕管理升级、信息化推广及应用，论述了如何通过先进的科学手段，促进项目管控水平的升级与提高。