豆腐、豆制品等大豆食品是中国的传统食品，陪伴中国人的餐桌几千年，可谓源远流长。随着经济的发展和生活水平的提高，人们越来越看重了豆制食品所具有的健康特点，大豆加工产业也受到了更多青睐，不可避免的增加了行业的竞争性。　　1988年，在北京市原有豆制品厂的基础上，成立了北京市豆制食品工业公司，以北京的城八区为地域划分原则，各区组建一个豆制品厂，外加一个特供企业，共设9个豆制品厂。　　1992年，市场放开，豆制公司面临着经济体制转变的严峻考验。因设备老化，市场意识不强，人才匮乏，企业经营陷入低谷，连年亏损，举步维艰。为此，豆制公司寻求改革之路，于2000年起，逐步将下属各厂和公司合并重组，优化资源配置。　　经过改革，公司取得了很好的业绩，2002年，公司年销售额为4609万元;2003年，销售额增加到5559万元，突破豆制公司历史最高水平;2004年销售额突破7000万元，达到7188万元。　　虽然改革取得了初步的成功，但是，北京市豆制食品工业公司依然是一个国有中小型企业，应对竞争和抵抗风险能力还不太强，有机遇同时也面临着严峻的挑战。　　近几年豆制行业生产正从手工向大规模机械化转型的时期，是行业发展的成长期，发展前景巨大。同时食品安全是近来从国家到地方很抓的一个重点方面，国务院和地方政府都下发了有关食品安全的制度和政策。作为北京市豆制食品市场，以2003年7月1日为标志，实现了市场准入制度，结束了该市场不规范的历史。　　在行业技术方面，对大豆的利用价值已经从简单粗加工向深加工转化，对大豆内在更高的营养价值的开发已经如火如荼的进行，技术也日新月异，给行业的进一步发展提供了技术支持。　　而且豆制公司的上级主管单位管理体制发生变化，给公司带来了发展契机。豆制公司的上级单位是北京市二商集团有限公司，前身是北京市二商局，在市场经济体制下，二商局从事业单位向企业转变，成为市场竞争的主体。为适应竞争需要，二商集团进行了大跨步的改革，确立了战略目标、明确了定位、划分出主导产业。　　从豆制公司自身实力上看，豆制公司经过多年的经营，培育了“白玉”品牌，该品牌连续三届荣获北京市著名商标，连续两届获得北京市名牌。从销售渠道方面看，豆制公司几乎覆盖了京城所有的商场超市、便利店、菜市场等销售终端，拥有销售网点近1800家，并且和这些渠道保持着很好的关系，这是任何一家竞争对手难以企及的。　　同时豆制公司一直坚持自己配送货物，自己控制销售终端的理念，建立了一支强大的物流队伍。目前有5辆8吨到10吨的货车将生产基地的货物陪送到东西销售公司和天津销售公司，由东西销售公司近40辆小型冷藏车将货物配送到各个销售网点。　　在生产环节，豆腐、豆浆和部分豆制品的生产已经实现了机械化，生产能力和效率都很高。生产环节通过了ISO9001质量体系认证和HACCP食品安全体系认证，控制了生产的关键环节，为产品的高质量提供了保证。　　如上所说，豆制公司面临着外部环境的机会和拥有自身优势，但是同样面临着一些威胁。　　首先豆制公司将失去辅业的支持。豆制公司的辅业主要是原来下属各个豆制品厂的厂房出售和出租，能给企业带来一笔很高的辅业收入。随着上级公司二商集团的机制改革，2005年将收走这些辅业，豆制公司没有了可依托的源泉，完全进入了行业激烈的市场竞争。　　在竞争中，现有竞争对手为了抢夺市场，弥补在品牌和质量上的不足，纷纷压价，大打价格战，给豆制公司的价格管理带来了很大的难度，销售渠道受到了部分蚕食。在竞争中，公司不仅要面对现有的对手，还要时刻关注潜在竞争者的进入，新竞争者的更大威胁来源于国外市场的潜在竞争者，主要是日本和韩国的企业，他们对中国的市场，尤其是北京市场非常看好，配合他们在豆制行业先进的技术和管理优势，使得未来的市场竞争将更加激烈。　　公司还承担着客户方面的巨大压力。为占领市场，吸引消费者，商家之间的竞争越来越激烈，应用了各种手段和方式，而他们之间的竞争压力很大程度上转嫁给了供应商。如:推出了名目繁多的费用项目，多种多样的促销手段等，使得豆制公司的销售费用居高不下，承受很高的竞争压力。　　而且由于老国有企业的一些弊端，招收了大学生却缺乏引导和培养，难以让更多的年轻人在合适的岗位上发挥作用，导致了招收的大学生迅速流失的问题。没有人才将会给企业带来发展瓶颈。　　通过分析豆制公司内外部环境情况，了解公司面临的机遇和威胁，以及自身的优势和劣势后，我们为豆制公司制定一个合适的发展战略，规划好公司层面战略和业务层面战略，使得企业发展具有整体性和动力性。　　豆制公司的发展战略描述为:发挥资源优势、做强品牌，以“安全、绿色、健康”为经营理念，在巩固北京的市场领导者地位的基础上，将豆制公司建设成为管理水平高、组织结构合理、运营高效，成为国内行业领先地位的现代化食品企业。　　豆制公司面临着很好的市场发展前景，有着很大的发展潜力，可是受到自身的实力和一些难以解决问题的限制，因此，企业正好可以借着国资委要求国企改制的机会，寻找能合资的企业。豆制公司的合作同盟战略可以分两步进行:第一步吸引外资资本，充实自己的资本力量，实现资本扩张的必备积累，然后，考察国内其他区域豆制市场，选择适合的企业合作，注入资本以及导入技术和品牌，通过控股的方式，实现资本扩张。　　在多元化战略方面，根据多元化战略理论和豆制公司实际情况，应该发展相关约束型的多元化。逐步实施前向一体化的多元化战略。豆制公司可以考虑在销售终端上进行扩张，实施自己掌握销售渠道的战略，建立“白玉素食天地”类型的素食专卖店和餐饮业。　　在业务层面战略方面，一方面要制定成本领先战略，通过采购管理软件，评估供应商，控制原辅材料的价格相对稳定，减少原辅材料的费用。实现生产的大规模机械化，利用规模经济来降低生产成本。合理布局生产车间，完善工序工艺流程。同时动态控制配送系统，降低管理费用。另一方面要制定差异化战略，通过原辅材料的差异，工艺技术差异，来实现产品的差异化。通过建立和完善企业视觉识别系统、培育品牌等，培养企业文化的差异化。　　在形成战略以后，需要相关的战略实施来保证，首先要实施企业改制、主辅分离，信息化管理等方面的组织战略;要实施人力资源开发战略，实现人力资源的内部开发培养战略和外部开发战略相结合，合理设置岗位，根据岗位需求配备合适的人才，根据企业发展需要，引进技术研发人才、管理人才，对专业人力资源的配置作整体规划。同时在财务战略方面，建立有效的财务管理体系和监督体系，将财务管理和成本管理、经营管理等过程相结合，加强对财务人员的培训，加强学习和掌握国家和地方的税务政策，学会利用政策，取得合理优惠的机会，为企业节约资金，树立规避风险的意识，建立财务预警系统。