目前的中国无疑是世界上最具发展潜力和增长最快的市场。在这种巨大潜力吸引下，跨国汽车公司争先恐后加大投资力度，增加生产能力，引进投放崭新车型。据不完全统计，自中国加入WTO以来，已有135个主流车型相继引进和投放中国市场，仅2006年就有30多个主流车型在中国面市，平均每月就有2到3个新车型推出。然而不幸的是，这样大规模地推出新车，带来的却并不是销量的同步增长。在2006年的中国市场，销量超过10万辆的车型不足10个，其余的125种车型平均销量不到2万辆，根本达不到经济规模。一汽—大众合资公司2004年面向中国市场推出的高尔夫A4车型就遭遇了这样的厄运：原本在国际市场上叱诧风云的明星，到了中国却变成了缺乏卖点的瘦狗，这不仅使合资双方倍感困惑，也令管理学家兴趣盎然。作者作为一汽—大众市场销售管理人员，经历了这一车型推向市场的全过程，因此希望借助MBA阶段学习的管理理论、方法和工具来对这一引进项目进行案例研究，以期回答下面四个问题：一，大众公司高尔夫A4国际声誉如何奠定?二，一汽—大众高尔夫A4引进失利在哪个环节?三，一汽—大众高尔夫A4引进失利的主要原因何在?四，高尔夫A4的失利对我国汽车厂商有何参考作用?为了回答这些问题，本文在前言之后，首先综述了国际国内关于新品研发和投放的理论，特别是整合营销传播的方法，以便于有针对性地对照解剖一汽大众的高尔夫A4车型的选择、引进与投放过程：然后用一章篇幅集中讨论大众公司的高尔夫车型的产生与发展历史，尤其强调其在德国市场和国际市场的辉煌表现。接下来，论文又用一章主要描述一汽—大众高尔夫A4在中国的推出过程与市场表现，特别是其令人失望的结果。关于一汽—大众高尔夫A4引进和投放失利的原因，论文也专门用了一章篇幅，力图较为客观和全面的揭示这一项目失利的直接原因。最后，论文用结论对作者的发现和创新进行了总结。本文研究后发现，高尔夫A4在中国市场投放失利，有其管理组织上的深刻原因，这就是一汽—大众合资公司引进投放该车的决策过于盲目，忽视了它与另一优秀产品宝来(BORA)相互撞车。实际上，一汽—大众合资公司应将全部精力集中在推广宝来上，以便其做上规模，降低成本，进入良性循环。其次，一汽—大众公司过分迷信高尔夫在国际上创造的优势，忽视了中国汽车市场的差异，因而没有制定一套新品引进与市场开发的组织机构和工作流程，结果造成新品引进后的市场定位不准、新品投放管理不到位、整合营销传播严重不足。这些教训都值得我国汽车制造商引进和投放差异化新品思考和借鉴。