近年来，随着信息技术的高速发展和企业管理理论的不断成熟。国内外企业信息化的深度和广度都得到史无前例发展。为了适应市场变化，在激烈的竞争中生存下来。即使是再大规模的企业，都必须做到对客户的需求的快速响应。这种形势迫使企业寻求信息系统的支持，以实现信息从终端市场向公司计划部门、支持部门，乃至研发部门的渗透。从而为多套系统的集成提出了要求。本文在这样的研究背景下，对集团公司各个子公司的多套系统进行了分析。以跨系统业务流程为主线，对业务流程进行再造，找到并打通跨系统应用的不畅环节。本文首先从生产、采购、研发等几个角度对企业的各个核心流程进行了梳理。将企业各个子公司与各个部门之间的界限打破，从业务流程的角度，对企业现有的资源进行重新整合与定义，形成一个个的虚拟职能部门。再通过对业务条线的分析找到企业资源瓶颈。通过这种思路可以方便的找到企业信息系统应用不当之处。本公司作为以精密仪器设计与生产为核心业务的制造型集团公司，采购流程、生产制造流程与销售流程构成企业价值链的关键环节。其实现过程需要多个业务部门与支持部门的配合。每个环节上，人力、物力、财力的分配往往难以做到充分优化。通过文章的分析发现，集团内大量存在的信息孤岛现象会使这种问题复杂化，成为官僚或本位主义的借口。文章在对资源瓶颈分析的基础上，对问题追根溯源，提出物流、资金流、信息流协同配置才能实现企业作业流程的持续优化。整个集团除电子设备制造以外还有移动APP开发，媒体制作等周边业务。为了统御各个业务条线与项目组别，做到全集团、全中国一盘棋，集团高层的战略决策需要大量日常运营数据的支持。每个业务部门的日常数据产出如何进行有效过滤与汇总，以有意义的形式进行组织，并最终及时的到达企业高层管理者的桌面，成为现代企业的一大管理课题。本文通过接口开发与报表设计，实现考勤系统、资产管理系统、供应商管理系统这些支持系统的数据没有障碍的让管理层看到，从而避免基层管理人员报喜不报忧的现状。汽车电子领域的技术近年来更新换代频繁。对市场的快速响应能力对本企业的研发能力提出了新的挑战。在新架构下的集团研发中心，不仅要注重前瞻性，更需要大力压缩产品研发周期，做到与生产计划部门以及市场部门的深度配合。这就要求PLM系统与SCM系统的数据鸿沟必须被跨越。实现全集团的产、供、销、研发一体化。本文以实现集团下各企业业务流程优化为目标，以系统集成为手段和落地工具，对集团现有系统应用状况进行深入分析，找到资源瓶颈和问题点，并最终提出解决方案，有针对性的逐步实现各个系统之间的功能集成与数据集成。具体包含以下四类工作：（1）对集团供应链、研发、生产制造三个核心领域的流程进行了全面梳理，发现各流程的不畅关节。（2）对流程中存在的弊端逐一进行了深入分析，在此基础上进行了流程再造，并落实到系统。（3）对PR、ECN等多套系统都能实现的功能进行了重新规划，将相关的功能转移到了同一套系统中。（4）分析了金蝶K/3，Aras OpenPLM，OA系统的主数据差异，开发了基础数据导入导出或在线互访的接口。在文章的最后，对业务流程再造前后的业务开展情况与系统应用情况进行了对比，展示了系统集成后的企业效能提升。