全球经济的一体化和金融管理体制改革的不断深化对商业银行的管理提出了新的要求和挑战,近年来,我国的商业银行如雨后春笋,出现了许多新设立的银行,使得商业银行竞争日趋激烈,在这样的环境下,只有尽快建立一支能够灵活应对市场需求变化的高素质银行人才队伍,商业银行才有生存空间。而人才队伍的建设必须有一套科学有效的商业银行业绩评价体系为基础,商业银行的日常经营管理以及战略目标的实现也离不开完善的业绩评价系统。长期以来,如何对商业银行进行科学而有效的业绩评价一直是西方学术界的研究热点,并且已形成了很多具有代表性的管理理论、评价方法和实践运用体系。相应地,我国学术界近年来也对商业银行的业绩评价进行了较为深入的研究。C分行是中信银行在西南地区的一级分行。以“效益、质量、规模”协调发展为其经营理念,稳扎C市,各项指标在当地中小股份制商业银行排名中均名列前茅。但通过笔者的问卷调查和访谈,发现其业绩评价的现状仍然存在着一些问题,如战略目标未能很好地与业绩评价目标和指标结合；现行的业绩评价指标选择存在问题；长期发展激励不足等问题。这些都会导致C分行在实现中信银行战略目标中存在困难。为了顺利实现中信银行的战略目标,需要对C分行的业绩评价指标体系进行重新设计,本文在扎实的理论研究基础上,试图以企业战略为导向,运用平衡计分卡理论,为C分行构建分层次的以战略为导向的业绩评价体系。帮助C分行的全体员工将业绩指标同战略目标联系在一起,实现发展战略,并希望能对其他商业银行的业绩评价体制的建立起到一定的参考意义。本文的预期贡献如下：从理论方面,本文在总结了现下主要的业绩评价方法的基础之上,对其主要有缺点做了对比分析,这对后续的商业银行业绩评价方法的选择都具有参考价值和借鉴意义。从实践方面,本文尝试从纵向和横向两个维度,分层次的进行业绩评价指标体系的设计。从纵向来看,本文设置了分行级和支行级的业绩评价指标体系；从横向来看,本文既选择了较有代表性的部门设置了部门级的业绩评价指标体系,也针对具体职位设置了职位的业绩评价指标体系。这种方法更具有全面性、系统性、可操作性,也更符合企业战略管理的要求。限于笔者水平,论文中对业绩评价指标的权重分配未做更为深入细致的研究,也于未能就平衡计分卡与薪酬激励的连接进行完整的研究。业绩评价工作的组织、考核实施与管理、评价反馈、评价结果等关于如何保证业绩评价体系得到有效的实施与运用等内容也同样重要,这些内容将在今后的工作、学习中进一步地研究和思考。