随着我国航空公司之间的竞争愈加激烈,想要突出重围,需要应用好全面预算管理这一财务管理工具。目前南方航空、东方航空等国内几大航空集团都已推行了全面预算管理,但随着集团化航空公司全面预算管理的深入发展,现行的全面预算管理无法满足航空公司集团化后新的预算管理需求,减弱了全面预算管理的实施效果,难以实现航空集团提高效益、增收节支的预算管理目标。本文研究的A航空集团,实行全面预算管理多年,原有的全面预算管理帮助A航空股份有限公司快速发展,但是自从A航空股份有限公司成长为拥有众多产业事业部的A航空集团后,原有的全面预算管理就逐渐失灵,近几年A航空集团深陷财务危机。究其原因,就是因为原有的全面预算管理无法适应集团化航空公司的财务管理需求。本文运用全面预算管理理论、战略地图理论、财务共享理论和班组管理理论,参阅了大量文献,并结合笔者数年来在A航空集团的工作经验,分析了A航空集团的全面预算管理现状。本文通过分析A航空集团的预算管理组织体系、预算管理考评体系、预算管理目标指标体系、预算管理编制体系及预算管理监控体系,发现了A航空集团的全面预算管理问题。随着A航空股份有限公司从地方性航空公司发展为拥有多种业态的A航空集团,其全面预算管理的劣势就越来越明显,如预算指标与长期战略脱节、财务指令管控力度和合规性有所减弱、风险控制能力较弱、预算决策机构与实际执行人存在冲突、资源配置不合理、企业全员对预算管理参与认同度低等。针对以上问题,本文提出了绘制A航空集团的战略地图,在全面预算管理中引进财务共享系统和班组管理等对策和建议,以期弥补A航空集团全面预算管理的短板,将A航空集团的全面预算管理打造成上承企业战略、下启公司业务的业财一体化管理模式,并为其他集团化航空公司的全面预算管理提供理论方面与实践方面的借鉴。