中国房地产行业拥有高达数万亿的市场规模,对50多个相关行业有直接带动作用,其发展状况对国民经济影响巨大。特别在2008年全球金融危机下,中国房地产业、汽车业对中国经济率先复苏起到了巨大的带动作用。但由于房地产市场尚存在严重的供求不平衡问题,基本生产“原材料”——土地供给垄断、需求竞争,导致地价高企、房价高企,并引发系列民生问题,社会矛盾突出,自2003年起,国家对房地产行业的调控进入常态化。逆水行舟、不进则退,每一轮调控,对优秀企业而言是强者恒强、扩大市场份额的最佳机会,而众多中小房企则面临着更大的生存压力。未来,中国房地产行业集中化将不可避免,房地产行业将进入品牌竞争、客户竞争、产品竞争、商业模式竞争的时代,中国6万多家房地产企业2/3以上将被淘汰出局,在这个数万亿级的市场中,也会有越来越多的百亿级企业、千亿级企业涌现出来。而纵观从众多的中小企业中脱颖而出的中国一线优秀房地产企业,之所以取得成功,清晰的战略、独到的商业运作模式、卓越的运营体系和执行力,至关重要。本文从“战略管理的基本理论概述”、“中国房地产企业发展环境分析’“万达集团的发展战略与商业模式”、“万达集团发展战略对其他企业的借鉴意义”四个部分进行深入研究,重点对万达集团的发展战略及商业模式进行剖析,以启发众多处于特殊调控背景及激烈竞争格局下的中国房地产企业能够找到一条适合自身发展的差异化道路。大连万达集团股份有限公司(本文中简称“万达集团”)创立于1988年,已形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大核心产业,企业资产2500亿元,年收入1400亿元,年纳税200亿元。万达集团在发展过程中有过四次重大的战略调整,并最终清晰确立了以商业地产开发为核心的战略定位,找到了“商业+地产”的城市综合体商业模式,打通了“商业与地产”的最佳结合之道,从根本上解决了项目的资金问题和盈利问题。究其核心：一是形成了以大规模商业开发、再造城市新中心的主题拿地能力,开创了在土地市场的蓝海,避免了在公开招拍挂市场去简单的“拼刺刀”、竞地价；第二是在于整个资金运作模式上实现了“以售养租”的策略,解决了快速扩张下的资金链压力,实现了商业地产开发的高周转；第三是形成了商业地产运作的产业链条上下游的资源整合核心竞争力。万达模式的成功为行业所公认,虽然万达模式不能简单的照搬照抄,但是其成功的发展经验,对于中国房地产企业来说仍有典型的借鉴意义。第一,在行业集中化浪潮中,众多房企要生存下来,必须走差异化的发展道路,建立具有自身独特竞争优势的商业运作模式和盈利模式。第二,房地产做为资金密集型的准金融行业,万达通过多业态的组合运作,实现了现金流平衡,实现了商业地产开发的高周转,万达资金运作模式值得其他企业所广泛借鉴。第三,目前土地市场竞争日益激烈,万达通过主题产业拉动,避开公开土地招拍挂市场的红海竞争,万达的主题拿地能力,开创了土地市场的蓝海。第四,战略合作伙伴的建设对于志于全国化、规模化、虚拟化发展的企业将越来越关键,而正是强大的资源整合能力,成就万达集团核心竞争优势的形成。第五,先商业后地产,万达虽然在租户组合、在租金水平提升上还有很大的空间,但其商业定位、业态规划、动线组织等商业地产开发模式也值得其他商业地产开发企业深度学习。第六,标准化管理体系是众多优秀的全国化发展企业赖以生存的基础。万达全国化发展过程中,通过标准化的管理体系避免了管理失控,真正做到了“管而不死、放而不乱”,切实防范经营风险及品牌风险,对基础管理的重视度也是企业能否长久生存、战略能否实现的关键。