近年来由于企业的重组、兼并、整合、投资增加等资本运作加快，使企业跨地区跨行业发展。兆丰公司2004年以前仅生产1.4万吨的电解铝产品，产值1.7亿元，目前电解铝产量已达到10万吨，今年后半年改扩建完成后，铝产品产量将逐步达到23万吨，产值40多亿元;已投资24亿元建成了年产40万吨的氧化铝厂，产值16亿元，产量明年将扩建到80万吨;已投资18亿建成了40.5万千瓦的煤矸石专用电厂，产值5亿多元;对年产5万吨铝板的太原铝业有限公司和年产5万吨阳极的介休新立炭素有限公司的收购正在进行中。这样，由于企业的生产经营规模在大幅度扩展;致使企业管理层到现场、到基层的频率越来越低，能够走到的覆盖面越来越小，直线职能式的管理已经很不适应企业的发展。面对这些问题，以前虽然公司采取许多措施加以解决，但都是头疼医头、脚疼医脚，没有寻求到解决企业内部成本管理问题的一般方法。　　本论文以内部市场化理论、精益管理、集权与分权等相关理论为指导，紧密结合生产实践提出岗位价值精细管理模式，岗位价值精细管理模式是以全面预算管理为基础，内部市场化管理为手段，现场管理为补充,成本分析和成本考核为保证，自成体系的一套企业内部管理方法。它是将企业内部能够确认计量，单独核算反映其成本费用的岗位作为核算主体，在岗位费用预算基础上确定内部结算价格，实行内部市场管理，应用会计核算专用方法的新的成本管理方法。它不仅使企业内部各生产经营环节效率提高，自我发展，相互促进，强化内控，而且优化配置了企业内部资源，提高了企业的核心竞争力。找到了企业成本管理的有效办法。　　随着岗位价值精细管理模式的推广应用，使我公司闯过了2004-2005年两年全国铝行业普遍面临的困境，并在实践中得到了完善，显示了该模式强大的生命力。同时公司内部形成了比较完善的激励和内控机制，保证了我公司的各项单耗指标在同行业中的先进水平。　　本论文总结了在实践岗位价值精细管理模式过程中遇到的一些问题，并就此提出了相应的解决办法，当这种管理模式被其它企业应用改进时，希望有一定的借鉴意义。