本文全面分析了中油工程设计公司在EPC (Engineering, Procurement and Construction)总承包公司转型过程中项目管理所经历的三个发展阶段,并基于不同阶段的项目组织管理模式、项目管理状况和特点,对各阶段项目管理存在的问题和不足进行了识别。在进一步深入调研项目群管理在伊国油田项目管理中所起的核心作用的基础上,结合伊国油田一期地面工程建设项目组织管理的实际情况,运用项目管理和组织设计理论完善和提高了伊国油田二期项目的组织管理水平,弥补了一期项目管理模式中存在的一些不足。本文所做的主要研究工作如下：1)构建以公司总经理、副总经理和相关部门经理为核心的高级项目管理办公室PMO (Project Management Office),负责公司层面的战略决策。2)建立项目公司级的PMO和油田项目部级的PMO,分别对伊国项目和各油田项目实施决策、控制和协调管理。3)调整公司级职能部门并完善岗位职责,进一步优化职能部门间的沟通协调程序,理顺组织指挥关系。4)针对大型项目的管理难度和特点,特别提出设立伊国油田项目公司。在项目公司内部,为了使各职能部门更专业化,区别于一般中小型项目的组织机构常用的矩阵型设置,强化了项目管理的部门职能。同时又把项目人员的职业化和项目部各职能部门间协调管理的制度化有机结合起来,项目部可以根据项目结构,动态进行人员分工和配合,使得整个项目管理组织既具有职能型的专业优势,又具有项目型的灵活性。5)再造项目关键工作流程,使项目管理工作更加规范、有序和高效。6)创建PMIS (Project Management Information System)平台,使项目部和公司、业主等利益相关方之间实现信息资源共享,加快信息处理速度,提高了工作效率和工作质量。实践证明,通过调整公司项目组织结构、完善项目部门职责、重塑项目关键工作流程和建立PMIS信息平台,能够很好地解决以往项目管理中存在的不足,提高项目管理水平。这些研究成果不但改善了当前公司在建项目的管理现状,也为以后其他类似项目管理工作提供理论依据和实践参考。