2005年是中国移动通信市场跨入竞争时代的第十一个年头。作为竞争对手的中国移动与中国联通，在这期间的大部分时间里，都选择了竞争的初级手段——价格战，来扩大客户群体，力争取得竞争优势。但随着移动资费的不断降低，双方利润率都在持续下滑，进一步的价格战只能损害双方的利益，于是双方转而采取了竞合的方式，在价格上采取合作的态度，共同维护市场价格稳定：在差异化服务方面，采取竞争的方式，以此来获取竞争优势。在这一背景下，渠道建设成为了目前移动与联通的竞争焦点，而最重要的渠道就是营业厅。营业厅是顾客购买业务和体验服务的场所，是联系运营商和顾客的桥梁，在运营商的服务系统中肩负着为顾客提供业务及相关服务的职能。在“以顾客需求为中心”、“满足顾客的差异化需求”、“培养顾客品牌忠诚度”等营销观念成为运营商主导策略的形势下，营业厅需要充分发挥服务主渠道作用，对运营商营销策略进行支持，同时顺应服务竞争导向需要，由服务向服务营销转变。 本文在对服务营销的相关理论回顾之后，对中国移动营业厅现状进行了详细介绍，并阐述了在公司总体战略指导下的营业厅经营战略。并基于经营战略，对中国移动营业厅的职能管理与服务产品组合、服务控制与评价体系进行规划。 主要内容包括：首先，提出所要研究的问题，介绍论文的研究背景与意义，并提出研究框架和方法；其次，对服务管理相关理论进行了介绍和回顾，通过这些相关理论的回顾为中国移动营业厅服务管理研究提供理论上的支持；然后，对中国移动营业厅分类与服务分类进行了介绍，并提出中国移动营业厅经营战略；之后，运用服务管理相关理论对中国