【摘 要】
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随着国家对于生态环境建设的重视,生态景观行业也迎来了新的发展机遇。由于近两年国家对于PPP项目在政策上多有限制和规范,工程总承包(Engineering Procurement Construction,以下简称EPC)模式逐渐在生态景观行业得到快速发展,越来越多的企业将业务重心转向EPC项目。目前,在生态景观行业中,企业在开展EPC项目时普遍存在财务管理与业务工作脱节、信息化程度较低等问题,在项
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随着国家对于生态环境建设的重视,生态景观行业也迎来了新的发展机遇。由于近两年国家对于PPP项目在政策上多有限制和规范,工程总承包(EngineeringProcurementConstruction,以下简称EPC)模式逐渐在生态景观行业得到快速发展,越来越多的企业将业务重心转向EPC项目。目前,在生态景观行业中,企业在开展EPC项目时普遍存在财务管理与业务工作脱节、信息化程度较低等问题,在项目运行过程中,业务部门与财务部门沟通存在阻碍,财务人员参与程度低,无法发挥财务管理对项目全过程的管控作用,这样既不利于提升EPC项目的价值,也无法增强企业的核心竞争力。因此,企业需要创新EPC项目的财务管理模式,将EPC项目的财务管理与业务管理紧密结合。D公司是生态景观类企业,EPC模式是D公司的核心业务模式之一,随着D公司EPC项目业务规模和业务布局的扩张,原来粗放的财务管理模式已经不能适应EPC项目的发展,因此D公司也开始对EPC项目的业财融合进行了初步的探索。本文在理论研究的基础上以D公司EPC项目为研究对象,通过案例分析探索如何加强EPC项目业务管理与财务管理的融合。首先,在对D公司EPC项目的业财融合现状进行分析时,发现D公司虽然通过信息技术手段打破了EPC项目业务部门与财务部门信息沟通的壁垒,实现了EPC项目业务与财务的数据交互和信息共享,但是EPC项目的业务管理与财务管理尚未实现深度融合,在D公司的EPC项目管理中还存在着诸多问题导致业务与财务难以融合,主要有以下四点:一是财务部门与业务部门在组织结构上壁垒分明,分工明确,导致业务工作与财务工作目标和关注点不一致;二是财务人员思想观念尚未转变,专业能力不足,导致财务人员尚不具备意识和能力主动为业务工作提供指导和服务;三是EPC项目业务流程与财务流程相脱节,导致财务人员无法深度参与EPC项目的全过程,不能对业务活动进行全过程的管控;四是预算管理处于业财分离的状态,无法发挥预算对于EPC项目资源的合理配置作用和对EPC业务的动态监督作用。最后,本文基于业财融合的理论研究,并结合D公司EPC项目业财融合的现状,从组织变革、流程再造以及全面预算管理三个方面对D公司EPC项目业财融合的优化提出建议,使D公司能够进一步推进EPC项目的业财融合,充分发挥财务管理的作用,为D公司创造价值。本文通过对D公司EPC项目业财融合的研究,为EPC项目财务管理的理论研究提供了新的思路,同时也对同类型企业进行EPC项目业务管理与财务管理的有机融合提供一些参考。
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