大齿集团从1985年随东风公司引进日产柴的EQ153(八平柴)，同步先后三次引进日产柴的变速箱技术，在消化吸收日产柴变速箱技术的过程中，大齿集团也在学习日产柴的先进管理，如先后推行了“一个流”生产方式，开展了“5S”活动，“TPM”管理等，企业的管理水平在不断提升，这是大齿集团作为一个国有企业能够在激烈的市场竞争中得以生存和发展和根本。但我们也深刻地认识到：面对国内、国际二个市场竞争，大齿集团对日产柴的管理靠单一学习专项管理是不够的必须进行系统学习，在这样一个大背景下，大齿集团从2005年初导入了日产柴的QCD(质量、成本、交货期)管理。 QCD改善源于日产，它与丰田的精益生产类似，都是以5S活动为基础，以最低的成本制造出最大的价值。同时与丰田的精益生产又有不同之处：精益生产强调JIT(Just-in-time，生产准时化)，而QCD则强调从质量、成本、交货期全面着手实施改善。QCD管理从狭义上讲，是对质量、成本、交货期进行控制；从广义上讲，是整个公司管理的持续改善。大齿集团在近年来的生产初践过程中深刻地感受到质量、成本、交货期是一个企业核心竞争力的重要构成要素。特别是随着产品同质化时代的到来，一个企业产品质量没有好的口碑就没有长久稳定的客户，交货不及时就会失去客户，成本高就没有竞争优势，所以，大齿集团作为汽车零部件生产企业，随着中国汽车市场的放开，我们推行QCD管理一方面是为了和国际市场接轨，另一方面也是应对市场的挑战。QCD管理作为一个综合管理项目，它包含了5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养)、TPM(全面设备维护)、TQM(全面质量管理，QCC----质量管理小组)、LP(精益生产)现场管理，班组管理等方面的内容。因为我们公司在推行5S、TPM等专项管理有一定的基础，现在导入QCD管理具备了基础条件。 大齿集团于2004年下半年成立了QCD改善部，成立了QCD项目组，确立了推行者的责任并对项目进行了规划。2005年在先期理论导入的同时，以标杆理论作基础，在全公司范围内选择了八条样板线，先后推行了样板线的现场管理，样板线的班组管理，样板线的5S，样板线的TPM，样板线的标准作业，在样板线建设的过程中推行了全员参与的QCD改善活动和QCD PDCA体系的建立。 QCD管理推行过程中，要让员工明确它的作用、推进原理、推进内容以及QCD管理所涵盖的内容。在实施过程中要注重细节，这是推进QCD管理能否成功的关键，另外推进QCD管理过程中所制定的标准以及标准的执行是反映企业管理水平的一个标志。通过对QCD管理项目的策划、实施，我们认为推行QCD管理首先要公司领导支持，其次有一个合理的团队，以及相关部门的配合实施，才能将QCD管理推进更彻底，才能真正发挥其作用。