在当今世界，企业经营的内外部环境正在发生重大变化。决定企业经营成败的一个极其重要的因素，就是看企业发展战略的选择是否科学、是否合理、是否切合实际。战略是企业与不断变化的外部环境间谋求平衡的一种纲领，是企业经营方向的规定和解决经营活动中所碰到问题时应该遵循的全局性、长远性和指导性的原则和策划。对于SL公司而言现在企业的外部环境风险于机遇并存，企业内部的深层次的矛盾也比较突出，如何在企业发展的过程中解决企业内外部的问题已经成为摆在企业面前的首要问题。　　SL公司是一家具有43年发展历史的大型国有企业。是中石化胜利石油管理局下属的二级单位，由原来的油田设计院改制而来。改革开放以来，公司变成了自主经营、自负盈亏的独立经营主体。应该说，公司的初步改制是成功的。但是在新形势下，公司的发展环境发生了很大的变化，公司发展中面临的种种问题归结起来，就是公司缺乏明确的适应新形势的发展战略，原有的发展战略已经不适应公司进一步高速发展的需要。因此公司领导与公司相关部门在大量调研的基础上，开展了新的发展战略制定工作。生存环境的变化，企业体制的重大变更，对公司生存与发展的各方面都产生了重大影响，SL公司将改变原来仅仅是油田二级单位的状况，彻底变为独立面对激烈市场竞争的市场主体。因此，需要认真分析SL公司面对的环境，分析自身条件，特别是要寻找自身差距，研究制定发展战略，采取切实可行的保障措施，从而使SL公司能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。公司在正确认识面临的机遇与挑战的基础上，提出了具体的发展目标，公司的发展目标是:创建项目管理科学化、业务范围多元化、技术装备现代化、经营模式市场化，具有EPC总承包能力的国际型工程公司。并制定了相应的发展战略，积极地走向市场，迎接市场的挑战。　　本论文结合战略管理的相关理论，运用多种研究方法对SL公司的发展战略进行了详细的研究。文章首先论述了SL公司的现状与面临的问题，突出了公司进行新的发展战略制定的现实紧迫性。然后对企业所处行业的外部环境进行综合分析，发现潜在的机会或存在的风险和危机。然后从企业的内部环境分析入手，界定企业的优势与不足，以确定企业的优势、劣势所在。在内外环境分析的基础上，框定可选择的战略类型，并对各种战略方案进行评价，最终确定战略方案。同时，在企业经营管理上作出相应的战略性调整和改进，以保证整体发展战略的实施。　　对SL公司的内外部环境进行分析，遵循由外而内的顺序。外部，SL公司的宏观环境分析运用PEST分析方法，对公司外部的政治、经济、社会文化、技术等四方面的环境进行了综合的分析。由这些分析可以看出，宏观环境中对公司发展的有利因素远多于不利的因素。因此，对公司的战略选择也具有指导作用，有利的外部环境有助于公司选择发展型战略。行业环境方面，从行业的发展趋势可以看出，工程总承包与国际型工程公司是公司发展的方向。勘察设计行业面临重大的变化，重组和联合会频繁进行。外来竞争者的加入，加剧了市场竞争，特别是加入的竞争者实力非常雄厚，整个行业将面临着重组和动荡;现存竞争者的在体制、经营战略、国际化战略、财力、技术等方面的优势，是SL公司面临的最大威胁。通过与VECO为代表的国际型工程公司和以南京石化设计院为代表的国内勘察设计企业双方面的对比可以发现:与国外国际型工程公司相比，SL公司在文化、经验、专业、人力资源成本和企业精神方面具有较强的优势，弱势在管理、技术、人才方面，劣势在体制、经营等方面。相对于以南京石化设计院等为代表的国内勘察设计企业，SL公司在管理、技术、人才方面，体制、经营等方面具有优势，在今后的发展中，SL公司应采取有效措施，扭转劣势，克服弱势，逐步与国际工程公司接轨，把企业做大做强。　　通过对SL公司的人力资源状况、资质、业务能力等方面的分析，可以看出:公司总收入呈逐渐上升的趋势，年均增长两位数以上，利润总额也呈上涨的趋势。主业勘察设计收入以及工程总承包收入均呈快速上涨的态势。在主营业务收入构成中，由于油田产能建设的稳定以及投资规模的逐年下降，油田内部的收入呈逐年递减的趋势。而油田外部的收入呈大幅增长的趋势。外部市场的快速增长，保证了公司的主营业务收入的快速增长。公司外向型发展的趋势不可逆转;公司人力资源具有优势，高技术人才比例较高;与同行业国内设计院所相比，SL公司资质齐全，等级较高，涉及行业众多;在业务能力方面公司具有承担石油天然气、石油化工、市政公用、机械电子、建筑、道路与桥梁、电力、通信、水利、环境污染防治、腐蚀与防护等方面大中型工程勘察、咨询、规划、设计、科研攻关和工程总承包、工程监理的能力。可为业主提供咨询、勘察、设计、采购、施工管理、工程监理等全功能的服务。由以上的分析可知SL公司的优势主要有1.专有技术的优势2.人员平均素质相对较高3.创新能力较强4.综合实力相对较强。而对于SL公司这样的老国有企业来说，公司的弱点同样比较突出，综合起来有以下四点:1.经营管理水平落后2.缺乏复合型、外向型和高级技术人才储备3.机制不灵活4.市场竞争压力不断加大。通过对SL公司所处的外部环境中的机会和威胁进行分析，并结合SL公司自身的优势与劣势所在。使人们能够清楚的了解SL公司在市场环境条件下所处的位置，为下一步的战略制定提供了技术支持。　　在以上分析的基础上，公司展开了发展战略的制定，通过对公司使命与价值观的总结，结合企业发展实际，提出了公司的战略总目标——到2013年，SL公司发展成为项目管理科学化、业务范围多元化、技术装备现代化、经营模式市场化，具有EPC总承包能力的国际型工程公司。在对公司的战略定位有了清醒的认识的基础上，公司将发展战略分为两个阶段即SL公司的战略发展第一阶段（近期战略）和第二阶段（中长期战略）。第一阶段近期战略目标:利用3年左右的时间，公司总业务收入达到9亿元，以把公司主营业务在现有规模上做强为目标，完善法人治理结构，加速机制转换，苦练内功，夯实基础，提高自身综合竞争实力的同时，狠抓机遇，与时俱进，努力寻求适于发挥企业自身资源优势潜能并可持续发展的业务或产业。　　第二阶段中长期战略目标:再用3年左右时间，总收入突破12亿元，近一步加速产业结构的调整和经营机制的转换，扩大与国内外企业的战略联盟，吸收社会法人资本，把公司建成主营业务超强，适度多元、业务辐射国内外市场、经济结构合理具有EPC总承包资质的国际型工程公司。企业在近期和中长期所采取的不同发展战略，近期战略的成功实施是中长期战略成功的关键。　　在前面的分析基础上，结合SL公司的实际发展情况，提出了SL公司的发展战略:差异化战略、横向一体化战略、国际化战略。SL公司采取差异化战略，应通过市场细分，找准市场定位，向客户提供差异化产品和服务，定位差异化战略，树立SL公司品牌;SL公司在创建国际型工程公司的目标指引下，在立足国内市场的同时，应放眼国际市场。为逐步开拓国际市场，采用扩张型战略——国际化战略;实行横向一体化战略，SL公司面对国内勘察设计行业的环境，根据自身业务特点和资源情况，兼并在某方面具有优势的小型设计公司，寻求志同道合的大型企业集团，以建立战略联盟的形式进行战略调整。　　战略的问题关键在于实施，在发展战略确定以后，公司确定了相应的战略实施方法和措施，提出了近期通过完善现行企业制度、培育企业核心竞争力、改造企业组织机构流程、加强企业文化、引入全新的业绩管理与薪酬体系等，为企业的战略发展提供良好的环境和保证;远期则重点解决好海外市场拓展的人力资源和提高竞争优势等问题。战略的控制与评价是发展战略的重要保证，SL公司的战略控制主要是由绩效管理体系进行控制，划分为上层、中层、下层三个层次。并建立了战略检查框架，对公司战略执行的可能偏差进行及时的纠正。　　本文的创新之处在于:第一，对SL公司所处的工程勘察设计行业进行了深入分析，对行业的发展趋势与内部的竞争形势进行了详细的论述。第二，结合战略管理理论与工具对作为国有勘察设计企业的SL公司，发展战略制定的全过程进行了研究。相信能够对大型国有企业特别是勘察设计企业的战略选择、战略制定以及后续的组织变革提供有益的参考。第三，对公司在新战略下的业绩管理体系与薪酬体系进行了详尽的论述，对于国有勘察设计企业的改制具有借鉴与参考意义。