随着我国的经济在世界的地位越来越重,粗放型的增长已经不适应当前企业的发展方向,企业要做大做强,势必要进行优势资源的重组,这个趋势在化工行业更加明显。当前化工行业存在非常明显的资源浪费,环境污染的问题,国家对于化工企业的新设管控日渐严格,所以对于大型跨国化工企业来说,加大投资面临着周期长,审核难等特点,而对于中小型化工企业来说,在日渐增长的环保成本压力之下,生存成了头等大事。故而在这种大环境下,并购就成为了化工行业战略发展的优先之选。但是,并购交易的完成,只是并购目标的一部分,只有真正实现了有效的整合,达成了预期的并购目标,才是有价值的并购。国内外研究关于企业并购成功率的实证研究结果都表明,并购失败率较高,而失败的原因在于多方面,但其中最重要的就是并购后的整合,而企业文化整合是并购后整合中非常关键的因素。本文以世界500强企业外资化工汉高企业和国内快干胶市场的龙头民营企业G企业的并购案例分析,发现虽然经历了漫长的尽职调查,风险分析,整合预案与合作谈判过程,但是在实际整合过程中,由于企业文化整合的不到位,导致原本是一个风险低,收益高的强强联合并购项目在很短的时间里面就出现各种生产,管理,人事,销售等问题,进而在一场火灾后矛盾全面爆发后,汉高公司不得不做出将G公司关闭的决策。本文以从企业文化整合的角度来研究大型外资企业在并购整合中碰到的问题,通过调查研究和企业访谈,分析文化冲突的根源,并引入仿真模型分析,得出文化整合的结论,期望能对日后的企业的并购决策层提供有益的参考,提高并购成功的几率。