随着经济一体化及采购全球化,供应链管理已成为现代企业管理的核心内容之一。供应商管理是供应链管理的起点,供应商从源头上决定了产品价格和产品质量,并进一步影响着企业的综合竞争力。因此,如何对供应商管理进行优化既是国内外专家学者正在研究的热门课题,也是当前企业的重点工作之一。M(中国)公司的总部是一家具有悠久历史的美国汽车企业,主要业务始终是乘用车的研发、制造和销售。随着全球汽车产业的风云变幻,特别是新能源技术、互联网和人工智能的突飞猛进,新的竞争对手不断涌现;中国作为全球最大的汽车市场,绿色制造和电动化等新技术的应用已经走在世界前列。M(中国)公司必须与时俱进的自我变革才是未来的生存之道。M(中国)公司一直沿用美国总部制定的供应商选择及评价体系至今,其目前的供应商评价和选择侧重于价格、质量和交付:由采购部门对供应商的价格进行评估,由供应商质量管理部门对供应商的管控现场进行评判和打分,然后汇总来判定供应商合格与否。这种评价流程存在风险:一是流程不够合理,缺少工程部门的参与;二是供应商评价指标体系过于简单,没有与时俱进的纳入绿色发展和电动相关指标;三是M(中国)公司对关键供应商重视不够,分类管理有待改进。本文通过大量的文献资料阅览和搜集,引入了供应链管理和供应商管理的理论知识,再对M(中国)公司外部宏观环境和汽车行业环境进行分析,最后针对M(中国)公司的自身现状,梳理出主要问题点:供应商选择与评价流程不规范、供应商评价指标体系不完善、供应商分类管理方法不合理;相应的识别出问题产生的原因:供应商选择与开发由单一部门主导、供应商评价指标体系不够客观全面、对关键供应商重视不够。并对其提出了优化建议:潜在供应商选择与评价流程优化,以实际案例运用层次分析法来完善供应商评价指标体系,进一步给出当前供应商分类管理的指标建议。希望本文能为M(中国)公司的转型提供指导,同时也希望能为相关制造型企业提供借鉴。