由于现代化企业的产权关系、企业自身性质、股份结构的多元化以及市场的要求，决定了公司治理的必要性和紧迫性。科学合理的设置组织原则，完善激励与约束机制，是有效的公司治理的重要措施。　　中国联合水泥集团有限公司成立于1999年，在短短11年多的时间里，坚持以中国建材“善用资源、服务建设”的核心理念为指导，积极倡导“精细管理、创造绩效”的企业文化，以现代企业治理的管理模式，以联合协同共赢为目标，通过联合重组、技改、建设等发展方式，逐步成长为区域覆盖面广、技术国际领先、产能规模近8000万吨的大型水泥企业集团。　　本文在对公司治理相关理论进行梳理的基础上，介绍了中国联合水泥发展历程和经营概况，研究了中国联合水泥内外部战略环境和内外部治理环境，提出了中国联合水泥以“建立集团一体化公司治理机制”为出发点，介绍了集团三级管控体系设计的背景、设计的过程和主要内容体系，以及在“管控一体化，运营区域化”组织模式下的营销、采购、技术、财务等业务集中管理平台的治理机制。并得出以下结论:　　1、企业集团公司治理是保持企业可持续发展的必要条件。2、由于中国联合水泥发展方式的特殊性，决定了集团公司必须进行管理整合。中国联合水泥治理重点内容应包括:公司管理框架治理、公司三级权责划分、公司组织机构治理、公司考核激励体系的建设和公司外部环境的治理等。3、中国联合水泥通过联合重组过程中，集团公司采取了一系列的管理整合，为集团公司的快速发展起到积极的推动作用。从公司治理理论和管控体系设计上，中国联合水泥的经验不但适应国内其他水泥行业的公司治理，从集团管控层级设计、权责划分、流程及制度建设、管理“六统一”等治理内容方面也能够为国内其他企业集团提供参考价值。4、中国联合水泥建立并完善了管理干部激励机制，对管理干部进行考评并与薪酬和晋级挂钩。此外，集团设计了员工工资晋级机制，为员工提供了职业晋级通道，提高普通员工工作积极性。5、根据公司战略和治理管控的要求，中国联合水泥统一了财务管理制度和人力资源管理的相关制度，并传承与发扬了中国建材文化优势，梳理并传播中国联合水泥企业文化核心价值体系。