随着经济下行压力增加,市场竞争加剧,企业不得不调整战略,提升自身的运营管理能力。然而,企业在运营层面进行流程优化时,缺乏一种整体观念。企业管理者往往是遇到问题后再针对该问题进行流程优化。流程与流程间不仅会出现冲突,也会对资源进行争夺。进而出现了越改革,经营状况越差的情况。另一方面,在企业高层制定战略后,通过层层分解,到基层员工执行时,往往会因为沟通不足,导致分解后的部门目标与当初的战略目标不一致。因此,如何形成以战略为导向的流程体系成为了企业急需解决的难题。基于以上背景,本文对相关文献进行了回顾。在整理文献时发现在对平衡计分卡的理论与实务的研究中,都提到了流程优化。同时,流程优化本身就有助于战略的实现。流程优化理论可以很好地与平衡计分卡理论相契合。这为本文的研究提供了思路。本文在已有研究成果的基础上,形成了如下研究思路。基于安东尼的管控体系理论,本文将卡普兰提出的平衡计分卡体系作为桥梁,从而实现战略与运营层面上的流程优化的对接。对接的关键在于如何运用平衡计分卡体系识别战略性流程并进行优化。本文主要采用文献阅读、实地调研和问卷等方法进行研究。文献阅读主要对国内外书籍和论文进行学习。实地调研采用访谈、会议等形式分别对H公司高层、中层和项目一线人员进行了共二十多次交流。调查问卷先后发放了4次,并对收回的有效问卷进行分析。在案例分析的过程中,本文选取了与国家经济发展密切相关的建筑业H公司作为案例研究对象,运用平衡计分卡体系五个步骤的闭环系统实现战略到运营层面的对接,步骤如下:1.战略制定;2.战略描述;3.战略性流程优化;4.部门级平衡计分卡构建;5.检验与调整。具体而言,第一,企业根据访谈结果以及SWOT分析等方式制定企业战略;第二,运用战略地图和公司层面的平衡计分卡描述战略。首先确定财务、客户与社会责任维度的结果导向型目标。再据此确定内部流程和学习与成长维度的目标。并参考调查问卷分析报告,对战略目标的考核标准及其权重进行确定,形成公司层面的平衡计分卡;第三,运用平衡计分卡体系的"内部运营"和"学习与成长"两个维度的目标,识别哪些是重要的战略性流程,哪些是无关紧要的流程,并对战略性流程进行分析与优化。最后,根据优化后的流程管理需要,调整组织架构。这是本文的重点,也是最关键的一步;第四,根据新的流程推导各部门的绩效指标;第五,通过运营回顾会和战略回顾会进行检验和调整。本文对以上五个步骤实施前后企业的状况进行了对比分析,具体阐述了平衡计分卡体系的运用,对企业产生了何种影响。基于案例分析,本文形成了以下看法:第一,运用平衡计分卡体系识别战略性流程并优化,有利于实现战略与运营的对接。企业可通过该体系的运用,使资源集中于实现战略目标的关键流程,从而企业的管理流程成为一个富有逻辑的整体,同时使战略得以更好地落地。第二,平衡计分卡体系与流程优化之间存在互动逻辑关系。推进平衡计分卡体系能有效地促进公司进行流程优化。同时这种促进又是相互的,即公司运营流程的优化与组织架构的澄清又能反向促进平衡计分卡体系的实现。第三,对建筑企业而言,在战略地图中增加社会责任维度有助于战略目标的实现。质量、安全生产与员工权益这些目标对建筑企业实现战略目标具有重要意义。而这三者都可以归为社会责任维度。本文的研究意义在于:第一,研究了平衡计分卡体系与流程优化之间的关系,在运营层面的管理中加入了管理会计体系作为框架,使企业的战略能够更好地落地;第二,探讨了平衡计分卡体系在建筑企业中的运用,并为其战略地图增加了社会责任这一维度,对建筑企业实施平衡计分卡具有一定的借鉴意义。