中国自2003年加入WTO以来，已经走过了6个年头，随着政府对本土企业各种保护性措施的陆续到期和失效，本土企业和外资企业更加平等地在这片广阔的市场中开展竞争。在经济全球化浪潮的冲击下，很多本土企业时常会感觉到经济国界已经变得日渐模糊，企业的市场环境正在日新月异地发生着巨大变化。在短短的几年时间里，很多商业游戏规则被改变，企业间的竞争日趋激烈化，伴随着这种激烈竞争，针对作为智力资本载体的人才争夺也变得越发重要并被提升到攸关企业生死存亡的战略高度加以对待。在美国《财富》杂志评选出的2002年“全美最值得为之工作的100家公司”中，培训被认为是吸引员工的第一法宝。当今世界500强的绝大部分企业都对员工内部培训给予了前所未有的重视。越来越多的现代企业正不断加大人才方面的投资，以期在这场争夺战中获得相对优势。　　 众所周知，培训是培养和造就优秀人才的重要方法。马歇尔曾经指出：“所有的投资中，最有价值的是对人本身的投资。”企业员工培训是企业培养人才、开发人才、留住人才的重要手段。通过培训工作的有效开展，企业可以创建成为学习型组织，在不断修炼学习中增加其专用性资产、不可模仿的隐性知识，在提升企业员工个人竞争力的同时也提升了企业的整体竞争力。　　 培训管理作为人力资源管理体系中的重要组成部分，其理论研究在过去的几十年中不断向前发展，迄今为止，经历了传统理论时期、行为科学理论时期和系统理论时期。在这些时期内，各种培训理论不断涌现，如麦格希(W.WcGehee)与塞耶(P.W.Thayer)的培训与发展理论、西奥多.舒尔茨(Theodore.W.Schultz)的人力资本理论、弗农.汉弗莱(Vernon Humphrey)的集体培训理论以及保罗.朗格朗的终身教育理论等。反观国内，虽然也屡有培训管理理论方面的研究成果问世，但仍然同国外的学术研究存在较大的差距。　　 作为理论的试验场，本土企业在员工培训体系构建、培训计划设计、培训组织实施以及培训效果评估方面显然也重视不够。一些企业培训体系不完善、培训制度不健全，稍好些的企业培训则屡有流于形式的情况发生。从整体上看，部分国内企业对员工培训体系管理还存在认识不足的情况，而以培训效果转化为例，国内企业往往缺乏科学和有效的评估体系，从而导致管理者形成“培训对绩效改善的支持难以衡量”的误区，更进一步忽视培训的重要意义。　　 作为世界500强中最长寿的公司，杜邦公司在其发展历史中形成了完善的培训理论体系，而理论体系在具体实践方面却融合了每一家子公司的生产经营特点以及组织的特性因素。杜邦-大源非织造布有限公司成立于1998，是杜邦公司在华的21家合资公司之一。就合资动机来讲，杜邦公司看中了这家企业前身所具有的行业优势地位，并且合资对于杜邦公司在全球范围内统一配置无纺布生产基地具有重要的战略意义。然而，同很多90年代的民营企业一样，这家公司在合资之初也显现出人力资源整体素质不高、体系制度不健全等缺陷。在随后的10年发展中，杜邦-大源非织造布有限公司依据杜邦公司的整体战略部署，在发展业务的同时，不断改进其各项管理体系，犹以员工培训体系的建设最值得研究和分析。对于该体系的建设，杜邦-大源非织造布有限公司并没有照搬杜全球化培训理论体系框架，而是结合企业自身的特点，建立健全了自身的培训体系，并对业务发展起到了积极的推动作用。本文的研究就是以这家杜邦公司下属合资企业的企业员工培训体系为对象而展开的。　　 针对上文所述国内企业在员工培训体系方面存在的误区，本问试图通过分析案例企业培训体系的要素及其特点，以理论联系实际的方法，注重研究问题对实践的现实指导作用，从而希望能够对一些正在探索培训管理实践的企业提供现实层面的培训思路、培训体系建设等方面的指导。　　 与此同时，本文在综合分析了柯氏的四层评估模型、菲利普斯的五级投资回报率模型、CIPP模型、CIRO模型后，也对杜邦-大源非织造布有限公司的培训效果评价体系提出了改进建议并设计了评价方法，尝试从定量评估的角度对培训的效果进行衡量，从而帮助企业更加准确地了解培训对于绩效改善的影响，从而制定更加科学有效的战略目标。本文了这些评价方法对于我国企业在进行培训效果评估工作时也具有借鉴意义。