伴随着我国经济建设的快速发展和固定资产投资的大规模增长，建筑行业在国民经济中的支柱地位越来越明显。我国国民经济保持持续稳定增长仍将继续推动建筑行业的高速发展，社会固定资产投资增速持续在25％左右的高位运行，使建筑行业总产值增速也在20％左右的高位波动。我国目前正处在工业化、城市化的上升期，将为建筑行业提供了广阔的发展空间。近几年来，各大型建筑企业为持续保持的市场竞争优势，纷纷从完善产业结构着手积极谋求综合性发展，业务范围已经覆盖工程建设产业链相关的工程总承包、勘察设计、技术装备制造、资源开发、建筑工业化、房地产开发等领域。随着建筑行业和建筑企业的迅猛发展，企业组织结构也逐步呈现出多元化趋势，相继出现了事业部制、矩阵制的组织结构形式，但建筑企业组织结构设计水平依然比较低。近几年来，已有很多大型建筑企业开始进行组织结构创新实践，可整体效果并不明显。因此，选择特定的大型建筑企业作为研究对象，基于其公司战略对组织机构进行优化设计，无论对案例企业还是同业企业的组织结构创新都将大有裨益。　　 CSCI公司作为中国建筑工程总公司的全资子公司、中国建筑股份有限公司直营承建业务的运营载体，是目前居于国内领先地位的国际化建造服务提供商。公司自身拥有房屋建筑工程特级资质，并拥有中国建筑股份有限公司房屋建筑工程、公路工程、市政公用工程等三个特级资质的绝对使用权，这在国内建筑工程领域具有无可比拟的竞争优势。公司业务范围广，专业化程度高，具有较强的业务经营能力和科技创新能力，能够为各界业主提供包括项目投资、项目开发、规划设计、项目管理、工程施工、技术研发和运营管理在内的全方位工程建造服务。公司目前以房屋建筑工程施工、基础设施工程施工业务为主，并适度培育设计勘察、工程总承包、房地产开发等新业务作为公司未来的收入来源和利润增长点。公司现行组织结构是在公司重组设立初期设计的，在企业特定的发展时期，为企业的市场开发、资源组合和业务实施提供了良好的组织保障。但随着公司近年来的高速扩张，现行组织结构越来越难以满足公司的发展需要。另外，经与欧美发达国家国际著名承包商及国内优秀大型建筑企业的组织机构设计情况比较分析，CSCI公司现行组织结构也有很多的改进空间。　　 CSCI公司2010年初基于外部市场环境变化与企业自身发展状况，重新进行了公司发展战略规划，确定公司的战略目标为：致力于成为中国建筑行业的领先者和创新者，成为国际工程建设领域的知名承包商。公司未来5年左右的时间内，将大力推进“大建筑”的一体化业务布局，并对各业务板块做出调整：房建业务继续发挥稳定公司业务规模的作用，并向其他业务板块输送专业和管理人才；海外业务保持在中国建筑企业海外经营的领先地位，并以全新的经营理念和经营模式支持国内业务的超前发展；地产业务作为公司新的业务发展方向和重要的利润实现途径，与其他业务板块的联动实现协同效应；基础设施业务实现超常规的业务发展，确保拥有相当的市场占有率和品牌影响力；设计勘察业务依托专业优势实施对产业链上下游的业务集成，向综合性的业务经营方向发展。为实现企业战略目标，公司特别提出“专业化、区域化、信息化、标准化和国际化”的发展策略，其中，专业化和区域化是重中之重，也是公司组织结构优化设计与调整的核心指导原则。　　 CSCI公司的组织机构优化设计将分两个阶段进行。第一阶段(2010-2011年)，在基本保持公司现有管理模式的基础上，按照“专业化、区域化”的整体规划对组织结构进行初步调整，主要以调整二级机构(包括总部业务部门、分支机构、专业公司)为主导，着力提升公司总部与区域公司/专业公司的经营能力，并对冗余机构进行清理整合，进而打造差异化的国内外业务布局。第二阶段(2012-2015年)，继续深入推进“专业化、区域化”工作进程，同时启动总部业务部门的功能重新定位，完善总部业务部门职能与资源配置，组建产品事业部，使其成为公司各业务板块的运营中心，并对区域公司形成矩阵式管理。　　 CSCI公司第一阶段组织结构调整：将按照“专业化、区域化”的总体思路，以“设立总部专业业务部、资源中心，及整合成立区域公司和专业公司”为重心，进行组织机构优化设计。调整后，公司总部的管理本部设有总裁办公室、战略发展部、人力资源部、财务资金部、业务发展部、风险控制部、审计监督部、政工行政部等八个职能部门，以及信息技术中心、技术研发中心、劳务服务中心、物资供应中心、机械设备中心等五个资源支持部门。其中，资源支持部门将依托优势资源平台，为全公司的业务发展提供专业支持与服务。公司总部的运营本部设有房屋建筑业务部、基础设施业务部、设计勘察业务部、房地产业务部、海外业务部等五个业务部门，各业务部门分别承担公司在本业务板块的总部直营职责，并带动和引领区域公司及专业公司的相关业务发展。CSCI公司下辖的二级公司包括：华北、华东、华南、华中、东北、西北和西南等七个国内区域公司；北非、南非、中东、东南亚、东北亚、美洲和欧洲等七个海外区域公司；以及机电工程、装饰工程、钢结构工程、模板工程、铁路工程、市政工程、城市轨道交通工程、建筑设计院、市政设计院、勘察工程、项目管理等十一家专业公司。　　 CSCI公司第二阶段组织结构调整：将在区域公司整合、专业公司组建基本完成，总部直营能力和经营规模明显提升的基础上，继续按照“专业化、区域化”的总体思路，重点将管理本部对区域公司、专业公司的业务发展规划与专业管理职能调整到各业务部，组建房屋建筑、基础设施、设计勘察和房地产等产品事业部，使各产品事业部成为独立的运营中心，并对区域公司形成矩阵式管理。调整后，各产品事业部成为管理要素齐全、资源配置齐全、内部组织结构健全的运营机构。公司将进一步加大对各产品事业部的经营管理授权，由其在授权范围内进行生产经营决策，并对决策结果负全责。公司总部将主要在运营管理“标准化与信息化”、资源调配“国内外一体化”方面进行规划和指导，并对各产品事业部、区域公司、专业公司的经营管理情况进行审计监督。另外，本阶段的组织结构调整也为公司未来组建产品事业集团奠定了坚实的基础。　　 本文为CSCI公司设计的组织结构优化方案，符合企业战略发展需要，能直接用于企业的组织结构调整具有很强的实践指导意义。方案所提出的“产品事业部+地区事业部”的矩阵制组织结构模式，也对国内其他大型建筑公司优化企业组织结构有相当的参考价值。