电力行业是我国国民经济中的基础能源行业,关系到我国的国计民生,因此电力行业的稳定发展是至关重要的。但是自从1997年,我国对煤价实施改革,放开对煤价的补贴,使其更加符合市场化经济体制,煤价的一路飙升成为了电力企业特别是火力发电企业的噩梦。虽然国家也曾通过煤电联动或限制电煤合同价等方式来弥补电力企业的亏损,但是由于电价关系到国计民生,电力的特殊性等原因,国家对电价还是实施管控,因此每度电涨价的幅度远远抵消不了电力企业花费在电煤的成本,究其原因是煤价实施市场经济体制,而电价却实施计划经济体制,两种体制的对抗是“市场煤,计划电”电力企业利润不断缩小,甚至亏损的本质原因。目前我国的政府、企业家和学者都不断的从理论与实践中去寻找解决“市场煤、计划电”的有效措施,在研究了大量的理论和电力企业以后,提出解决这种困境的有效方式是“煤电整合”。所谓的煤电整合从广义上讲,就是煤炭企业与电力企业的联系。例如通过租赁、参股、收购等方式煤炭企业与电力企业建立联系。专家、学者不仅从理论上解释为什么要实施纵向整合战略,并通过构建模型和实例来验证此战略的可行性以及经济效益。本文运用纵向整合战略和产业价值链理论,以吉林电力股份有限公司为例,通过SWOT分析方法、价值网络和平衡计分卡三种战略工具来对吉林电力股份有限公司的战略进行定位,分析以及落实。本篇论文首先,是对纵向整合战略和产业价值链理论进行概述,为下文吉林电力股份有限公司的分析打下理论基础。其次,是对电力行业所面临的政策性亏损进行描述,然后对电力行业中的一员吉林电力股份有限公司的情况和发展困境进行了介绍,并运用SWOT分析矩阵来对其战略进行定位,确定实施纵向整合战略,并且运用模型和数据来对此战略的可行性进行分析。在确定可行性之后,站在煤电企业的角度绘制了煤电产业链,综合考虑到吉林电力股份有限公司的主要战略目标,财力与能力等情况,确定了吉电的具体战略。最后,通过卡普兰教授和诺顿教授提出的平衡计分卡将吉林电力股份有限公司的战略进行落实,首先通过绘制战略地图描述出吉林电力股份有限公司的战略方向,然后通过平衡计分卡将战略地图所提出的指标和评价指标进一步的细化,确保吉电股份战略的落实。业务拓展方案和组织结构是具体的方案,是确保平衡计分卡的每项战略,每项指标都有相应的业务方案来保证指标的完成。组织方案是从整体上保证公司的战略的执行,通过组织结构的调整,以便公司结构与战略相匹配,确保战略的实施。