在西方，自20世纪90年代以来，关于企业财务职能转型的探讨就日趋流行。现在被广泛认同的观点是：财务部门应由“监管型”向“经营型”演进——成为企业的“内部服务供应商”、“业务合作伙伴”。这种定位要求财务部门将注意力从交易处理、内部监控逐步向决策支持、与业务部门沟通为其提供高效的专业服务倾斜。此前国内关于财务转型的研究多聚焦于首席财务官(CFO)职能层面，而针对我国企业具体财务部门职能的研讨几近空白、即使有个别文章也多为西方观点的重复“翻译”。基于此，本文试图依托问卷调查的方式、针对我国企业现实来比较其与理论的差异，从而理清企业财务部的职能定位及其他相关问题。 通过文献、理论回顾，再对比调查问卷的反馈结果，我们发现：在企业财务部门职能方面——(1)尽管理论上对于财务部、会计部分设的必要性讨论得已经十分透彻，但这一做法在我国企业现实中却很少被应用。企业财务部门既管财务又管会计的现状传递着这样的信息：会计事务仍占据着我国企业财务部很大一部分精力，企业对于财务部“财务管理”职能的重视不足。(2)尽管“投资”一直被理论界列为财务部担负的重要职能，但通过我们的调查，大部分企业选择或者被希望将投资从财务部分离、成立单独的部门来管理；与此相同的还有“内部信息管理”职能。而“业绩评价”、“风险管理”被认为最应留在财务部，并且让财务部来领导完成以上两种职能被视为是给予财务部职能转型的契机。 在企业财务部的职能结构与表现现状方面——(1)整体看资本预算、融资仍是企业财务部工作的重要组成，但财务分析这一决策支持职能被多数企业选为财务部工作的重中之重；这表明我国企业财务部的财务管理职能虽仍离不开传统的本源，但是“向决策支持转型”已经悄然进行中。(2)通过调查得知，无论理论界还是企业界对近5年来企业财务部、财务人员的整体表现都不甚满意，总体评价是“一般”。(3)而改变现状、改进财务部职能的关键被认为首先是得到高层重视、支持，其次是依靠财务人员自身素质的提高与先进管理手段、工具的采用；至于财务人员待遇提高及外部环境改善作为相对外在的激励与影响，重要性不及前述。 在集团企业财务组织架构、财务共享服务中心的认可方面——(1)尽管加强集团总部控制力对我国集团企业甚为必要，但激进的“集权”行为(例如将非上市子公司的财务部合并于总部)仍被理论与实践反对。(2)财务共享服务中心在我国的应用前景乐观，被认为可在集团企业“试验推广”；当然，考虑到它和“集权”“整合”有一定关联，结合前面的调查结论，我们认为对共享服务中心的建立不能追求一蹴而就、一步到位，“试验”两个字极为关键。