随着国内城市轨道交通行业的迅猛发展,作为保证城市轨道交通运营安全和效率的核心系统的信号系统的EPC总承包项目日益增多。本文从EPC模式多信号项目计划管理方面着手,旨在提升企业级的多项目计划管理能力和执行力,提高企业的效益。本文面向EPC模式多信号项目的进度、资源和沟通计划方法,以EPC模式单信号项目的相应计划为基础,结合某公司的管理模式,从各计划的难点和重点分析入手,研究各计划的主要内容和基本流程,并结合实践,得出如下主要结论:1.在单信号项目详细的四级进度计划基础上,就多信号项目的进度计划与公司各职能部门进行协调,取得相关人员的认可和支持。关注外部和内部主要影响因素,尤其是国外技术合作方和国产化合作方的进度变化,定期和不定期的对进度计划进行更新和发布。在关键的工作任务开始前,制定单独的详细进度计划;2.针对EPC模式信号项目的四类资源,即人力资源、文档资源、设备资源和工具仪表资源,分别都根据进度需要和RAM来制定各自的计划。本项目内以及多项目间的资源,尤其是关键资源,要充分共享和及时调配,资源计划需随同进度计划一起更新,保持项目有一定的资源储备量,尽量避免利用已经有安排的资源来填补资源短缺;3.为了保证沟通的及时和准确,对沟通对象、路径、方式和内容进行详细定义。建立“问题记录表”,对项目问题进行记录和追踪。与各方明确项目会议制度。利用电视电话会议、互联网等灵活的沟通方式,实现多项目间的协调与统筹。本文从实际出发,对EPC模式多信号项目进度、资源和沟通计划方法进行了研究,并着重从集成管理的角度,提出了一些重点和流程。对国内企业多信号项目管理有一定的现实意义。