随着2013年中央政府要求停止一切“楼堂馆所”项目建设的命令，各个地方基础设施投资规模逐步扩大，像机场这样的大型公共项目不断涌现，其中不乏超过20万平米的超大规模公共项目工程。于2008年建设完成投入使用的首都机场三号航站楼工程，建筑面积58万m2，是目前我国最大的单体公共建筑之一，其建设规模超大，资金投入巨大，国家和北京市政府关注度高，社会影响力大。工程建设周期长，施工管理人员多，施工劳务队多，专业分包多，总承包管理面临许多难题，特别是和施工现场相关的进度管理、技术管理和质量管理，如使用国内一般项目的的施工总承包管理模式会遇到诸多困难，很难顺利的实现合同任务。本文主要依据本人参加该工程建设管理经验论述，对于施工总承包管理体系的设置谈起，根据对该项目的施工管理特点分析，采用了集团公司总承包部+施工分部+劳务队的这样一个有机整体的管理模式。由集团公司组建一个高效精干的总承包项目部，同时将工程划分为若干个区域，选择了几个实力雄厚的子公司成立施工分部，由施工分部组织劳务分包进行施工。通过对施工总承包的进度管理、技术管理和质量管理面临难点的分析，提出解决的对策，通过制度和措施的完善来提升管理水平。在施工总承包进度管理中，分析了合同工期不合理、系统分部协调任务重等难点，采用加强专业分包的进度管理，重视施工接口以及依靠技术创新等对策来解决；在施工总承包技术管理中，分析了专业之间交叉接口繁多，业主分包项目技术管理经验不足，技术创新任务重等难题，明确了总承包部和施工分部的技术管理协作分工，通过深化设计的系统管理来预测处理施工中可能出现的矛盾，尽量减少现场交叉的相互影响，通过与专业分包的技术交流来加强对专业分包的了解，从而更好的协调专业分包；在施工总承包质量管理中，由于工程质量标准高，施工队伍太多，施工质量高低不平，管理困难，通过创优策划，加强质量控制，过程管理，区别各个分包的质量管理重点的解决措施。最后，通过对三号航站楼工程在施工进度管理、技术管理、质量管理以及经营效益获得的成果进行了说明，证实了相关管理制度和措施是合理有效，具有推广的应用价值。