自1999年移动分拆及2002年在纽约和香港上市以来,市场竞争和资本市场的压力进一步加大,中国电信集团提出了“精确管理”和“企业转型”的战略目标,这对各本地网分公司在投资管理方面提出了更高的要求。本文研究目的是在电信新的营运环境中,从投资项目后评估的角度,寻找一种合适的办法,完善中山电信的投资管理体系,提高投资效益和企业的竞争力。本文分析了中山电信投资管理现状和存在问题,设计了中山电信投资项目后评估体系,选择了后评估的经济指标,对宏观投资项目、重大项目和单位工程的后评估方法进行了探讨。为了促进后评估工作的开展,笔者根据多年的工作经验对后评估的两个关键环节进行了分析:开展后评估工作必须有完善的后评估组织机构,后评估的结果应该和绩效考核相挂钩。本文最后结合工作实际对后评估进行了案例分析:以滚动规划为例对宏观投资状况的后评估进行了研究;以ADSL投资项目为例对重大项目的后评估开展进行了探讨;为了寻求对单位工程有效的后评估方法,通过深入研究中山电信管线投资现状,笔者主持开发了“管线项目投资后评估系统”。随着中国电信“精确管理”和“企业转型”工作的深入开展,如何将后评估理论和方法合理地运用到电信投资管理工作中,以提高投资决策和管理水平,已经成为电信投资管理者需要思考的一个重要问题。通过本文的分析,希望对电信投资项目决策水平和管理水平的提高有一定的参考价值。