伴随着国企改制的深入，国有企业进行了一系列的调整，同一层次业务相同或相关的国有企业往往进行了合并，组建成企业集团，按照公司法规范的现代企业制度进行规范。 随着经济全球化的逐步深入，国有企业面临越来越激烈的市场竞争，企业集团纷纷致力于培养核心竞争力，打造核心人才队伍，确保在竞争中立于不败之地。GL公司系国有独资有限公司，也是个集团型的企业，其同样面临培养核心人才的压力。 GL公司的核心业务是珠三角高速公路建设和运营管理，其人才储备主要通过外派员工到控(参)股公司完成：GL公司除了按照合同章程规定向控(参)股公司派遣高级管理人员之外，还派遣大量的专业技术人员和管理人员占据控(参)股公司的中低层的关键岗位，通过这种方式来培养GL公司的核心人才。 外派员工占据了GL公司核心员工的70％以上，是GL公司的核心人才所在，GL公司在多年经营管理实践中逐步形成了独具特色的外派员工管理体系，确保了GL公司业务高速发展的人才需求。 GL公司目前的外派员工管理体系在运作过程中出现了较多的问题，特别是薪酬公平、用人机制、人力资源开发等三个方面的问题比较严重，影响了外派员工管理体系目标的实现。 结合现代人力资源管理的理论和GL公司的实际对GL公司的外派员工管理体系进行完善和优化，主要优化措施包括：搭建网络化的人力资源管理信息系统，为GL公司人力资源各项职能的有效开展建立基础；将外派员工的薪酬福利统一纳入GL公司薪酬福利体系中，确保薪酬公平；制定内部培训师计划，鼓励外派员工走上讲台，聘任为公司的内部培训师；实施管理和技术双重走向的晋升计划，让占多数的专业技术人员可以挑选专业技术发展方向，专心于专业技术水平的提高；将员工满意度调查制度化，及时取得各项政策效果反馈，以便于及时进行修正，确保整个体系的自我完善。 这些优化措施对GL公司有一定的实践意义，部分措施已经处于实践当中，或者已经受到GL公司管理者重视，实施的可行性和可能性都很强。同时GL公司外派员工管理体系对其他类似的企业集团有一定的借鉴意义。