随着经济全球化水平不断加深,科技创新日新月异,市场竞争程度不断加剧,作为资源配置的有效手段,企业并购逐步呈现常态化、多样化。并购不仅能够快速实现资本扩张,也能实现企业文化、企业价值的输出,同时使新公司实现质的改善,为公司的快速发展注入了新的活力。然而,现实经济活动中大部分并购效果并不理想,超过70%的并购未能实现预期的效果,主要问题来自于并购后整合的有效性。并购过程中,相关各方往往只是从财务、业务及经济效益角度考虑,对于企业文化整合重视不够,致使文化冲突往往成为有效整合的最大阻碍因素,最终有可能导致并购失败。因此,在并购之前,对双方企业文化之间的相容性进行预判分析,制定相应的战略性融合计划和针对性的解决措施,对于成功整合至关重要。通过对BY公司和GWA公司的并购活动进行分析,结合企业文化理论,对并购后企业文化整合进行分析,发现双方虽然经历了充分的尽职调查,风险分析和预防对策准备,但是在实际整合过程中,由于企业文化整合的缺失,原本能够通过优势互补、强强联合实现更高价值的并购行为,在并购过程中出现了管理、人事等突出问题,最终导致了内部管理环境恶化,业绩下滑,对赌失败。本文首先对企业并购的理论基础进行介绍,明确企业并购的类型、动机等相关概念,对企业并购后文化整合问题进行概述;通过对并购双方企业的背景及动因的介绍,结合企业文化特征,分析了公司的战略整合过程;通过对企业并购后文化整合过程的研究,得出BY公司文化整合初期存在管理模式、思想观念、组织沟通、合规宣传等一系列冲突问题,为提高公司并购战略整合绩效,从选择合适的整合战略、完善新企业的管理制度、宣传新的企业文化、持续进行企业文化适时监控和重视非正式组织五个角度提出对策建议。希望本文的研究结果,可以为并购后BY公司的战略整合提供一系列对策建议,也为其他企业在采用并购方式时,如何解决文化整合问题提供一定的案例指导和参考价值。