为了充分发挥中国石油的资源、销售网络优势,利用镇江扬中地区物流集散基地的枢纽作用,结合当地及周边地区化工业务发展对原料的需求及现有配套设施能力,由中国石油天然气股份有限公司出资、中国石油天然气股份有限公司长江物流分公司负责工程建设,共同实施长江中心项目,希望通过该项目的实施和运行突出化工集散基地的建设,提高市场份额,提升发展质量,促进企地和谐共赢。MX公司根据业主需要,结合地方政府、相关管理部门的相关要求,为长江中心项目确定的项目管理总体目标为,通过采用国内先进技术,严格执行设计规范、技术标准,实现高水平、高标准、高速度,使项目投资控制在经批复的概算之内,把长江中心项目建设成管理科学、环境良好、具有一定经济效益和较强市场竞争力的优质工程、安全工程、阳光工程、绿色工程。首先,在组织设计方面,业主项目部实行项目经理负责制,具体履行业主项目管理职能,在管理体系文件的指导下,以PMC为依托全面负责项目的策划、组织、协调与实施,并对PMC的工作进行监督。PMC项目部采用矩阵式。由管理部门和项目组组成矩阵式管理,部门或项目组实行扁平化管理、层面管理、单面责任制,不仅向责任者授权赋能,而且明确责任,减少交叉工作界面,提高工作效率。其次,在采购管理方面,MX公司长江中心项目采购管理方案主要涉及到采购管理的总体策略,在此基础上制定本项目的EPC/EP/C承包商所进行的采购与材料管理活动的协调与管理方案,保证设备材料保质、保量、按时到达现场。同时规范EPC/EP/C承包商行为的工作程序,使其按照项目进度、规范和质量标准工作,以使项目获得成功。在保证上述目标实现的基础上,根据项目目标降低项目成本,以使本项目的成本最小化和使商业效益最大化,包括最大化的中国采购。?第三,在成本费用管理方面,由于长江中心项目管理模式为业主+PMC+EPC,在业主项目经理部的总体控制和监督、PMC的协助管理下,通过项目预算分解,在各个专项控制预算范围内,集中管理,层层落实责任,做到预算不超概算,结算不超预算。第四,在进度计划管理方面,本项目采用分级管理、动态控制的策略,“三级滚动、四级控制”的计划管理办法。在项目的不同时期不同阶段分别编制项目的一、二、三、四级进度计划,并定期进行跟踪和更新,保证项目计划层层落实、实时监控,确保项目的最终工期。同时,本项目实行长江物流项目部、PMC项目部、监理单位、EPC承包商四级管理的模式,不同的责任机构对不同级别的计划分别进行监控和执行,确保项目的各级计划都有监控机构和执行机构,使计划在组织上能够层层监控、层层落实。第五,在质量管理方面,根据已经确立的长江中心项目质量管理目标和质量管理所应遵守的原则,在项目定义阶段,长江中心项目的质量管理应当包括编制项目质量计划、建立项目质量控制体系、发展和完善各种质量管理程序、发展和完善各种施工质量控制程序、发展和完善SQS程序、参与招标投标活动,协助评估承包商/供应商的能力和进行质量审计。在项目执行阶段,长江中心项目的质量管理应当包括对承包商的质量保证体系进行审计、对供应商的质量保证体系进行审计、内部质量体系审计、指导和监督各项目部的质量控制工作、发展、完善和维护质量控制体系的运行、协助评估承包商/供应商的能力以及组织处理重大质量事故。最后,在沟通与协调管理方面,长江中心项目沟通与协调管理应当包括四个方面。一是公司内部决策层、管理层、执行层之间的纵向协调,各层级之间的横向协调以及公共信息共享。二是同行业相关单位在专业交流、人员引进、专家聘请、技术培训等相关业务方面的沟通协调。三是与总体设计院、单体设计院、施工承包商、分包商、监理单位、供应商、专利商等单位在技术交流、市场准入、招标、合同谈判、合同签订、业务衔接、监督合同履行等相关业务方面的沟通协调。四是在项目规划、核准、投资、资金、设计、建设等重大事项方面向总部机关的请示、汇报、沟通协调。