项目管理已在国内很多行业中得到广泛的应用并发挥着巨大作用,本文以项目管理理论为基础,结合民航业国外航空公司在中国的电子客票系统建设项目,分析项目实施过程中管理人员在进度控制、团队建设、沟通管理等的做法、经验启示及其遇到的问题。国际航空运输协会2004年针对全球航空公司提出“简化商务”的行业要求,并定于2006年年底首先在中国全面取消纸票。这一历史重任将由T公司负责完成。由于2005年全年仅实现了50多家外航中的14家系统建设和ET销售,外航的国内销售比例由于受到功能欠缺的影响有待进一步完善提高,大多数外航还不能在中国通过代理商销售电子客票,国际电子客票的比例还比较低,只有7-8%。为了配合国际航协的计划,满足国外航空公司在中国市场电子客票的销售,T公司于2006年2月整合内部资源,成立了一个由多部门人员组成的专项小组来实施此项目。整个项目主要面临着如何在确定的有限时间内,协调不同文化的客户、不同工作流程、不同利益带来的困难。在以往的实施过程当中,如何与客户及合作伙伴有效的沟通是主要的问题。由于很多国外航空公司是分属于多个不同的分销系统(GDS)服务供应商,项目实施过程需要与不同国外航空公司的总部,多家的GDS提供商进行沟通联系。国际航协计划的时间仅有8个月,而待完成的外航数量却达30多家,专项小组的人力资源和经验却有限,使得整个专项小组面临着巨大的时间压力,而T公司对系统生产安全的严格要求又使得专项小组面临着产品质量的巨大压力。本项目中,项目经理最重要的一项任务就是帮助小组成员解决沟通过程中存在的问题,保障投产实施的进度。事实上,面对不同的公司客户、不同的系统,在有限的时间内完成大量并行的工作对于项目经理和专项小组是一个严峻的考验。在很多情况下,制定的实施计划都要根据客户反馈等具体情况进行调整。而总的时间目标是确定的,如何调整取舍,很大程度上取决于当事人以及主要的利益相关者的价值取向与项目环境。项目最终在2006年底前完成并取得了成功:中国作为实施国际航协“简化商务”计划的首个试点地区,电子客票使用率已经仅次于美国,在全球排在第二位,并成为国际航协发展电子客票的地区典范。但回顾项目的整个实施过程以及项目投产后的实际应用效果而言,项目还有很大的改进余地。本文作者希望通过对于外航电子客票系统建设项目的阐述做一个粗浅的总结,也希望能够为今后类似的项目提供一些经验和借鉴。