在现代经济中，大企业无疑起着重要的骨干作用，但是小企业具有灵活、适应性强，投资少，周期短，生产见效快，专业性强等大企业所无法替代的特点和长处，如果没有千千万万个小企业与之配合，那么整个经济机体就无法正常运转。即使像美国这样一个经济高度发达、生产和资本高度集中的国家，小企业仍然能够生存并日益发展，成为社会一支不可忽视的力量。　　本文作者身处一个成立于2001年5月，注册资金为人民币20万元的小型服务企业，主营是以服务为导向的海员劳务外派，即是管理和培训大陆远洋船员，与国外或港澳台地区的船东或船舶管理公司签订船员劳务合同，向他们管理的外籍远洋船舶派出船员，并以船员在船的时间为计算基准，按期向船东或船舶管理公司收取船员工资一定比例(10％-20％)的佣金或管理费作为企业的营业收入。　　本文首先是对企业所要进入产业的宏观环境，包括国际环境、国内政治和法律环境、经济环境、社会文化环境在内;以及所要进入行业的五种基本竞争力量即潜在进入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡进行逐一分析，得出结论:整个世界航运市场和世界海员劳务市场对中国大陆远洋船员有巨大需求，而结合企业自身所具有的资金、客户资源、船员资源等内部条件，可以确定企业拥有进入这一市场的基本条件，在该行业有较大的发展前景和空间。根据以上的判断，企业的创办人迅速完成了启动资金的投入、办公室工作人员配备、组织结构设置、基本制度的初步建立等一系列的企业创立准备。并把一个有一定规模、管理完善、正规化、专业化、现代化并拥有一批满意、高效员工的企业确立为企业的发展方向和目标。一个“以人为本”令客户满意、令船员满意、令员工满意的企业宗旨也同时确立。　　由于作为一个小型企业，资源相对短缺，如果不能集中资源，是什么事也做不好的，因而方向是小企业首先要考虑的问题，也就是关于企业所进入的产业的定位决策。把大陆的海员劳务市场细分为高端、中端、低端等三个目标市场，再通过分析自己所拥有的船员资源，确定企业在建立初期的业务开发的重点:首先开发中端市场，再逐步向高端市场发展;外派方式首先以零散外派为主，再逐步向整套外派发展。企业在这一战略方针的指导下，业务取得了较大的发展，在很短的时间（约半年）里企业就达到盈亏平衡，并一直盈利至今，目前管理着约200名在船海员，以及约300名的公休在岸船员。公司2002年的营业额约为RMB280万元，利润约为RMB60万元。2003年由于上半年受SARS的影响，总的营业和利润水平与2002年基本持平，但在2003年第四季开始表现出较为强劲的增长势头。企业在不到三年的时间里完成了从建立、求存到现在开始进入了当前的发展阶段。　　要使企业获得健康、持续、稳定的发展，必须对企业的现状进行全面的分析，找出企业当前面临的问题及其根源，再寻求解决的“良方”。在业务方面，本文利用波士顿矩阵图对企业的现有各个客户进行了比较分析，确定SHW、GY是属于高增长/低竞争地位的“问题”业务;OCL、LB是属于高增长/较强竞争地位的“明星”业务，企业应在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展。RA、GH、HS是属于低增长/强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率较高，但业务拓展增长的空间很有限，也不需要在业务开拓方面增加投资，反而能为企业提供大量资金用以支持其他业务的发展。其它( SCW、HY、SDGJ、CQ、HL)则属于低增长/弱竞争地位的“瘦狗”业务，但目前基本上处于能够自我维持的状态，对企业的收入有一定的帮助。但从总体上讲，业务量还是达不到一定的规模，还有待于开发新的、有潜力的客户资源。　　在企业内部管理方面，随着业务的不断扩大，公司有新的员工加入，企业内部的人力资源得到有效的补充;在强调管理应有其灵活性的同时，企业的内部管理体系得到进一步的健全;分工更明确，效率也有所提高。但员工的素质还需提高，中层以上的管理人员，对现代企业管理制度的认识和了解还不足够，缺乏系统的培训。普通员工的专业知识薄弱、不能胜任更高层次的工作，随着公司业务的发展和专业化要求不断提高，中层以上的管理人员与普通员工的部分工作衔接不上，大大加重了中层以上的管理人员的工作压力和负担。　　在企业的产品-船员资源方面，因为人不像有物质形态的产品，不能马上按需要就能生产出来，一名高素质的海员特别是高级海员需要经过多年的学习、培训和实践。虽然目前已经逐步建立起一支较为稳定、面向不同客户的船员队伍，但还是很不完整也不完善，素质较高，适于外派的船员极度紧缺，船员后备队伍的建立方面不如人意。这是制约企业大规模、迅速发展的主要因素。　　本文再以SWOT方法对企业的内部优势和存在的劣势以及企业外部环境所存在的机遇和威胁进行分析，指出:企业面临巨大的外部机会，但内部优势（主要是指船员资源）不明显，甚至处于劣势，应该采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法清除劣势　　立足于以上对企业当前的业务增长、客户开发、船员资源、内部管理和员工素质等各方面的优势和面临问题的分析，本文确立了企业新的发展战略:由追求短期利润最大化向追求企业可持续成长的战略转变;加快对船员后备队伍的培养，实现校企联合办学;取得DNV(挪威船级社)ISO-9002的认证，在提高质量的同时使企业更为专业化、规范化;加强员工的培训和后备力量的培养，从自有的船员队伍内发掘、培养企业未来的业务骨干和管理人员;开发适合企业自身特点和要求的管理信息系统。　　本文以企业从筹备、建立、求存到现今开始进入发展的整个过程为轴线，希望为小企业的创业管理提供一个参考案例和一些有价值的思路和方法。