随着电力体制改革的不断深化,送变电施工行业的市场竞争机制逐渐形成,送变电施工企业的生产和管理发生了深刻的变化。甘肃送变电工程公司是一家成立于1958年的老牌电建施工企业,五十多年来,经营模式和经营思路比较单一。随着电力企业“主辅分离”改革的提出,同时各网、省公司建设项目投标保护政策的逐渐取消,以及一大批雄厚的民营输变电施工企业的崛起,甘肃送变电公司意识到了空前的生存危机,开始认识到“开源节流”的重要性和迫切性。其中“开源”属于市场开拓的范畴,本论文专门研究“节流”,即项目成本管理。本文采用理论和实证分析相结合的研究方法,通过问卷调查及对历史经营数据资料的分析,从定量和定性两个方面对甘肃送变电工程公司项目成本管理体系进行研究分析,找出原体系运行中存在的监管漏洞,以及造成企业项目成本失控、利润下滑、面临生存危机的原因。在分析主要原因的基础上,笔者提出一套新的适合甘肃送变电工程公司经营管理的项目成本管理体系。以原有的管理体系为基础,从管理层次、管理流程上对项目成本管理实施全员、全面、全过程管理。综合各经营管理部门在管理体系中的作用,立体交叉、制约协作,保证公司项目成本的真实、准确。新成本管理体系针对原有模式下的存在的各种问题,通过细致深入的成因分析,理清思路,对症下药,采取措施加强管理,有效地降低了项目成本,避免和减少了企业既得效益的流失。结合在500kV金楚线项目中的试点情况,再次说明这套项目成本管理体系适合于目前甘肃送变电工程公司的经营管理模式,具有很强的操作性和实用性。