制药企业为维护人类健康作出了巨大贡献。然而,制药企业来在其发展过程中也会遇到一系列问题,遭遇到发展瓶颈。所以如何拯救瓶颈期的困境,实现日后长期发展,就成为了制药企业发展之路上不可避免的问题。于是,很多制药企业选择了并购之路,期望能够通过并购壮大自身业务。同时能够通过双方资源整合,实现协同效应。协同效应划分为财务协同效应、经营协同效应、管理协同效应三种。如果想要全面而公允的评判并购协同效应,单纯的财务指标评价体系已经不能满足需求。此时就需要一种可以将财务指标和非财务指标结合在一起的工具来评价并购协同效应。平衡计分卡这一工具就很好的满足了财务与非财务指标相结合的要求。本文选取了辉瑞并购惠氏这一制药界经典并购案例,基于平衡计分卡的多角度、多维度思想,对其并购协同效应进行了评价。这起并购案在辉瑞历史上极其重要,不论是辉瑞还是外界,都对这次并购寄予了极大的希望。首先,本文回顾了关于协同效应、平衡计分卡与平衡计分卡应用于评价并购协同效应的文献,然后,本文介绍了协同效应理论和平衡计分卡理论,阐述了三种协同效应和平衡计分卡四个维度之间的关系,为后文打下基础。随后,本文回顾了辉瑞并购惠氏的背景、动因和过程,并总结了此案例的特点。在回顾了案例背景后,本文按照平衡计分卡的四个维度,同时考虑了制药企业的特性,设置了三个协同效应的相应评价指标。最后根据这些指标,对辉瑞并购惠氏的协同效应进行评价,并提出了建议。通过对案例的研究,本文发现,辉瑞在并购后,财务协同效应和经营协同效应表现明显,实现了销售额、理论、资产的增长,也实现了产品线和业务范围的拓宽。然而,管理协同效应中的研发能力却没有得到很大的优化。针对这个短板,本文提出辉瑞在日后的发展中可以考虑的几点建议:第一,创新药企业的安身立命之本为其研发能力。并购虽然可以快速获得现成的药物品种,但是比起简单的“拿来主义”,辉瑞更需要的是自力更生,加强研发。第二,针对现有产品,辉瑞应该发挥其在营销上的优势,提升销售额,以避免某种药物一家独大的现象。第三,虽然对于资产的不断整合让辉瑞得以轻装上路,集中核心资源与核心业务,但是这也一定程度上影响了辉瑞的研发能力和员工的士气。日后辉瑞在进行业务整合和剥离时,应当慎重考虑这些问题。