随着经济全球化和国际分工的推进与深化,大幅提升的交通运输效率减少了分散生产地带来的运输成本,加上广泛应用的信息技术,如数字经济等,也减少了传统生产管理的成本,并且进一步地扩大了生产空间分布的范围。随着一些发展中国家,经济发展水平不断提升,市场需求的扩张也提升了跨国生产布局在新兴市场的收益水平和吸引力。很多兼具品牌影响力和研发实力的企业,在保留营销和研发总部的前提下,逐渐将其生产基地转移到一些新兴经济体国家,从而OEM（Original Equipment Manufacturer原始设备制造商）,ODM（Original Design Manufacturer原始设计制造商）和JDM（Joint Design Manufacturer共同设计制造商）应运而生。中国的产业分工也从简单生产转移到注重技术和市场。客户从提出新产品的需求到完成交付,需要经过一系列的过程管理,包括营销,研发,采购,计划,生产,品质,出货,财务等。各部门的人员需要目标一致且高度配合,从而实现最终的目标。新产品导入是企业持续保持成长与活力的基础,高效且高质量的导入量产是一个非常关键的目标,而项目管理在这个实现关键目标的过程中起了意义深远的作用。以一家外资的富莱公司为例,通过文献研究和个案研究的方法,发现与总结富莱公司在新产品导入阶段项目管理过程中存在三方面的问题,即生产前准备时间长,团队效率低和成本高,接着分析它们的原因。通过WBS、并行原理、甘特图、变更管理、沟通管理和成本管理的方法,减少重复动作,提出相应的优化方案,如引入物料特殊需求采购流程,物料设计变更风险分类,项目经理任命与培训,塑造团队结构化的思维能力,团队建设,增加项目经理的绩效考评权重,以及引入项目启动成本等等。然后进行整体优化设计,以整体项目启动过程为大框架,总结各优化方案之间的相互协调作用。以一个在新产品导入阶段的新项目为基础,实施优化方案,跟进和查看实施效果,并初步分析其整体效果。最后提出四大实施保障,即高层管理的支持保障、制度保障、信息系统保障和文化保障。整体的目标是缩短生产前准备时间,提升团队合作效率和加强成本管理和收益,从而最终提升富莱公司整体的运营效率与达成目标,也为本公司的其他项目或者其他公司提供借鉴。