台灣企業長期以來所秉持的生存之道乃是「憂患意識」。台灣中小企業發展過程(許志文:1995)自60年代台灣政府採取萌牙重建(進口替代)時期(1945～1961)到出口擴張(快數成長)時期(1963～1973)、動盪成長時期(1974～1984)、中小企業轉型發展期(1984～2000),台灣企業面臨國際保護主義高漲,區域經濟發展的多重藩籬,企業合作風氣盛行,開發中國家為致力經濟發展,正挾著低工资、低成本的同類同級產品優勢,傾力急起直追,而台灣中小企業也面臨著國際經濟情勢的轉變、勞工缺乏、工資上漲、新台幣升值,尤其是勞工意識與環保議題亦是日益高漲。勞工為了退休年限比例,要求提高,居民為了保護生活環境利益,對設廠提出許多要求,再加上土地取得倍加困難等等因素衝擊下,使得出口為導向的中小企業腹背受敵,產品競爭力大減,優勢不再。台灣中小企業早期因有工資成本低廉的優勢,所以許多中小企業以幫國際大廠代工來維持企業的生存,然而根據上段所述,進幾年内許多開發中國家為致力經濟發展,正挾著低工資、低成本的優勢,傾力急起直追,故工資成本低廉的優勢逐漸喪失中,台灣中小企業如何在此環境中繼續生存是一個十分急迫的課題。研發最核心的部分是創新,沒有創新的研發則無法創造新的價值。對競爭激烈的網路無國界的時代,非創新的產品實在較難為企業獲利開創更大的利潤空间。在當今之產業界,一般具研發能力的企業大都採取自主研發的策略,也就是堅持技術創新必須來由企業内部自己來做,創新成果也僅限供企業本身使用。也因如此,企業則以擁有自己研發之成果及技術專利來維持市場領先地位。為了持續保有市場領先地位,企業必須更積極投入其產品相關專業領域的探索以累積未來產品所需要的核心技術能力。因此,企業每年在研發費用的投入佔其營收相當大的比例。然而研發成果對實質投資報酬並不是一定成正比。在1998亞洲金融風暴到2000年底的美國股市崩盤,顯示企業資源過度投入於科技研發而導致泡沫化的結果。尤其是通訊與網路所投入的技術創新,大都未能為这些企業獲利。因此,如何使研發投資能在較短時間内獲得回收,如何使研發投資為企業創造顯著的報酬,則是未來以科技創新為導向的企業所面臨的最大挑戰。傳統的企業經營觀念認為,研發攸關企業的核心競爭力。因此企業研發產出若無法為核心事業所使用時,企業則認為這項技術就不再具有價值。因此,傳統的自主研發為一種封閉式研發,是屬於自給自足式的研發,投入研發成本高,風險較高。因此,如何讓企業能降低研發投资而且能夠做到創新研發绩效,則為本研究探討之主題。尤其是對資源比大企業缺乏的中小企業,更顯重要。在本研究所探討的研發模式為開放式的創新研發管理模式,希望對中小企業之研發管理有所幫助。現代的消費者由於面對的市場產品選擇趨多樣化、精緻化,因此研發新產品時,首先要考慮的是消費者的真正需求。如何快速創新產品研發出新產品以滿足消費者的需求,快速創新研發的方法及管理模式則必需嚴肅面對。台灣大學管理學院湯明哲教授談到「企業界不想做創新,是因為沒有看出來它對『創造獲利』的可能」。此乃對有些企業界對創新研發的成效疑慮一語道破。要提昇企業經营之競爭力,首重創新研發。創新研發可因產品創新的特殊性避開了價格競爭的威脅,使產品在市場的創出較高利潤的形勢。產品研發固然重要,但是研發速度也是產品在市場的創出較高利潤的重要關鍵。倘若研發速度比競爭對手慢,这也就是意謂著將競爭優勢拱手讓給對手。為逹快速研發、產品創新及成本具競爭性,一套有效的創新研發管理模式則為企業提昇企業經营面對競爭之競爭力最迫切的需求。許多產業為因應此一問題,則採取將產業外移至工資成本更低廉的國家,但也有許多產業因文化、家庭。等等因素,選擇留在台灣繼續打拼,留在台灣繼續打拼的企業,因喪失低廉工資的優勢,所以紛紛採取產業升級的方式來面對,换句話說,就是以研發設計取代代工,使生產產品的毛利更高,然而新產品的開發並不是一件非常容易的事情,需投资的人力與物力非常大,且萬一開發失敗,所能回收的成本可能趨近於零,如何以較低的成本及較快速的管理方法來開發出具創新且有競爭力的產品就變成企業追求的重要目標之一。本研究乃提一套整合可拓方法及TRIZ為創新研發之工具並運用资源整合型功能式矩陣組之專案管理配合同步工程之統合企業資源做最有效的運用來做為企業的研發之主要模式,並以實際個案多功能藍牙免持聽筒之創新研發管理為例,來證明此模式之可行性與有效性,提供企業另一有效之創新研發之選擇。