对于现今的企业来说,“ERP”已经不再是一个新名词了,上世纪末到本世纪初,国内外涌现了大批企业管理软件供应商,如国内有用友、金蝶、浪潮,国外有SAP、ORACLE、MICROSOFT等。其中来自德国的SAP占领了70%以上的高端市场,全球500强企业中有80%都在应用SAP系统进行企业管理,在我国也有越来越多的大型企业已经或正在实施SAP,在金融、制造、服务等行业中得到了广泛的应用。随着ERP软件在我国的广泛应用,问题也接踵而来,很多项目不成功或者失败,不是因为没有成熟的项目管理方法,也不是因为软件本身的缺陷,更不是因为客户方的不配合,究其原因是多方面的,其中最主要的是生搬硬套国外的项目管理理论,没有因地制宜地根据项目的具体情况进行灵活变通,造成实施过程中的冲突不断,直到矛盾无法调和而以失败告终。本文作者通过参与国家电网江西省电力公司ERP工程项目管理的全过程,并以项目管理的主要阶段为顺序,阐述了项目实施前的硬件设备部署、组织结构、项目计划的制定、项目范围划分等准备工作;项目实施过程中对项目重要里程碑进行质量评审、项目方案的选择制定、项目组内部进行文档质量评审、系统测试以及第三方监理对项目进行质量管控;项目上线前的数据收集和整理;项目上线支持的人员组织和沟通、问题处理流程和项目效益分析等内容,最后对该项目的实施进行了总结、并对国内企业ERP项目实施失败的原因从客户方和实施方两个维度进行分析和总结,并对未来国内企业ERP实施方法进行了探讨。通过对江西省电力公司ERP项目的成功实施,验证了本文所提及的相关实施方法是科学可行的,对于国内大型集团企业的软件项目实施有很高的推广应用价值。