水泥行业是国民经济发展、生产建设和人民生活不可缺少的基础原材料行业。随着我国经济的发展，水泥行业已达到相当大的规模，2010年我国水泥产量18.68亿吨，占世界水泥总产量50％以上，已连续20多年居世界第一。进入新世纪以来，我国水泥行业发生了突破性的变化。从单纯的数量增长型转向质量效益增长型;从技术装备落后型转向技术装备先进型;从劳动密集型转投资密集型;从管理粗放型转向管理集约型;从资源浪费型转向资源节约型;从满足国内市场需求转向面向国内外两个市场需求型。因此，有必要对行业新形势下水泥生产企业的经营战略进行研究，并为战略的实施提出具体建议。　　CL水泥公司，主营业务为水泥、熟料、商品混凝土的生产、销售。公司是国家重点支持结构调整的12家大型水泥企业集团之一和新疆地区最大的水泥生产厂家。公司在2009年在A股市场成功实施非公开发行，并适度提高资产负债率，加大生产线的投建力度，使得公司较好地抓住了近两年来的行业发展机遇，公司的盈利能力与市场占有率都得到了一定提升。2010年新疆工作座谈会议的召开与19省市援疆政策的实施，推动新疆地区经济迈入跨越式发展阶段，公司迎来历史性发展机遇。同时，公司面临着复杂的行业政策与竞争环境，如何利用自身优势和规避自身劣势来抓住经济跨越式发展的先机，成为公司管理者与战略制定者亟待解决的问题。企业战略主要从三个方面进行管理:公司层战略、业务层战略与职能层战略，后文将基于这三个层次为企业经营战略的制定进行分析。　　从宏观环境和行业环境对CL公司所处的外部战略环境进行系统分析，识别出企业面对的机会与威胁。用水泥行业相关成功因素评价模型(RSF)识别出水泥行业的关键成功因素(KSF)，按重要性大小依次为:成本控制能力、品牌建设能力、渠道建设能力、产能扩张能力、现有技术与工艺水平、资本运作能力。然后采用外部战略要素评价矩阵法(EFE)对CL公司所面临的外部环境影响因素进行定量评估。从机会和威胁两方面识别出影响企业发展的重要因素，依据各个因素影响程度的强弱来确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各个关键因素进行打分，最终计算出企业的总加权得分。通过外部因素评价矩阵，企业便可以计算出企业的全部外部吸引力，将自身所面临的机会与威胁进行综合评价。结果表明，CL公司所处的外部环境对其战略发展十分有利。　　企业的内部资源条件是一个企业能力的来源，能力又是企业核心竞争力的来源，而核心竞争力则是企业竞争优势的基础，资源和能力的结合才能创造出企业的核心竞争力。CL公司的内部资源分析重点从行业11个相关成功因素:成本控制能力、品牌建设能力、渠道建设能力、产能扩张能力、现有技术与工艺水平、资本运作能力、新技术的研发能力、质量控制能力、市场战略的实施能力、后向一体化能力、人力资源管理能力出发来进行阐述。归纳出公司的核心竞争力为资本运作能力、产能扩张能力与后向一体化能力。通过内部因素评价矩阵(IFE)，从优势和劣势两个方面识别出影响企业发展的重要因素，依据各因素影响程度的强弱来确定权数，再按照企业对各关键要素的有效反应程度来打分，最后计算出企业的总加权得分。通过内部因素评价矩阵分析，企业就能够描述出企业的全部内部吸引力，将自身所具备的优势与劣势进行综合评价。结果表明，CL公司具有较强的发挥内部优势与克服内部劣势的能力。　　CL公司水泥产品面临外部环境的机会与威胁，同时具备自身的优势与劣势。SWOT方法是通过对被分析对象的机会、威胁、优势和劣势予以组合分析与评估得出结论，通过内部资源条件与外部环境相结合来了解被分析对象所面对的机会，明确资源优势与缺陷，从而在战略与战术层面上同时调整策略、资源，保证被分析对象顺利达成所指定的目标。通过SWOT分析法对CL公司进行综合分析，确定出CL公司在当前环境下的企业经营战略，其中:加强型战略、一体化战略和战略联盟属于公司层战略;成本领先战略与成本集聚战略为业务层战略;管理创新战略更多地属于职能层战略。通过定量战略计划矩阵对上述战略进行评价与选择，评价是基于各战略是否能使企业更充分利用外部机会和内部优势，尽量避免外部威胁和减少内部弱点四个方面，得分的高低反映战略的最优程度。依据评价结果，最终确定:在资源有限的情况下，将优先采用加强型战略;在资源充分，相互不冲突的情况下，一体化战略可以并施;成本集聚将作为业务层战略被选择;而管理创新战略，作为唯一职能层面的企业战略，应当同时予以实施，而得分较低的其余战略，予以剔除。　　基于在上文分析中确定的企业经营战略方案，结合实际情况，从公司层战略、业务层战略与职能层战略三个层次，对公司的企业经营战略的实施提出具体步骤与建议。公司应当利用上市公司融资渠道的畅通与便捷，进行股权融资，降低资产负债率后增加债券融资的空间。将所获资金投入疆内生产线的布局，重点投建于新疆经济发展中心的乌昌地区与经济发展相对落后、但发展潜力较大的南疆喀什地区。同时，在资金充足的情况下，继续进行横向一体化战略，对符合要求的目标企业进行参股或并购，以满足公司规模迅速扩张需求。在成本集聚战略实施上，公司所建生产线生产能力应当达到3000吨/日以上，通过规模效应来拉开与当地落后生产线的成本差异。同时，生产线的建设应当满足国家循环经济的要求，配备低温余热发电系统。在有条件的区域可以进行电石渣与城市垃圾、污泥的利用与协同处理，以达到降低原材料成本，并获取政府适当财政补贴的目的。此外，进行各地区销售网络的深耕与产能的相互调配也是成本集聚战略的关键步骤。在职能层战略层面，提出当前管理创新的要点在于对专业人才与高端人才的引进，并进一步优化组织结构和完善激励制度，控制管理成本、提高市场渠道开发与战略实施的能力。　　由于水泥生产企业遍布全国，并且为数众多，本文的研究的外围环境更多地局限于新疆地区，并未为企业在新疆地区以外的发展做更多的研究与规划。同时，由于局限于所能收集的资料，对CL公司竞争对手的研究更多地是在一些公开的数据上，对竞争对手未来战略的实施，以及相互之间的博弈过程并未做深入的分析。此外，作为价格对供需关系敏感的水泥行业，没有深入地对未来的区域总产能与总需求进行详细分析，而更多地分析是基于整个行业长期处于供需平衡的前提进行的，这也为相对较短时期战略的制定与实施带来了一些不确定性。以上不足与缺憾之处，今后在本人学识、经验与精力更加充分之时，将进行更深入一层次的研究。