我国及世界其他各国中小企业在国民经济和社会发展中发挥着不可缺少与取代的重要作用。我国中小企业有增长较快的优势,但是也存在业务单一、管理粗放的风险,发展空间有限。诺贝尔经济学奖获得者乔治·J·斯蒂格勒(GEORGE. J.STIGLER)研究发现：几乎没有一家大公司不是通过某种程度,某种方式的并购成长起来的。中小企业从自身战略发展,综合竞争力提升考虑,对外并购,初步形成多元化格局,在一定程度上可以避免业绩的大幅波动所带来的生存问题,并购战略显得尤为重要与紧迫。有研究表明并购领域存在着一个70/70现象：当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值；70%失败源于后期的整合过程。我国著名学者许子杨曾说过：“并购是风险最大的企业行为”。总结以往的失败案例可以发现,导致并购失败的原因很多,但并购后的内部结构治理与管理是重要的因素之一。即包括企业宏观战略框架调整、制定、组织结构调整、人力资源管理、财务管理、企业文化整合、组织结构管理、品牌管理、商誉管理等等企业经营活动。其中任何一项若没有得到恰当的整合,将都会对并购造成重大的负面影响,甚至导致整个并购的失败。中小企业与普通企业差异较大,受企业性质影响,并购呈现出很多区别于大企业的特殊问题,中小企业并购后的战略、内部管理、组织结构整合显得尤为重要。本文认为中小企业并购的完善不应仅仅停留扩张战略层面,更应深入到并购后的战略整合、内部管理、组织结构操作层面。本文针对目前中小企业并购后有待解决的问题,以如何在中小企业内部开展战略整合、内部管理、组织结构为切入点,结合案例分析,就完善中小企业并购后整合这一核心问题展开探讨。本文对并购案例,从战略整合、内部管理整合、组织结构整合三个维度对并购后整合问题进行剖析,进而总结并购后的协同价值产生(包含业务协同、营运协同、财务协同、技术协同等协同价值)；从而为中小企业并购后的战略、内部管理及组织结构整合提供一些可供借鉴的参考意见；展示当前中小企业并购整合的最新经验成果,为中小企业并购战略实施、整合提供进一步深入借鉴意义；揭示阻碍中小企业并购整合根源,为提升中小企业并购成功机率指明指导性方向与建议。