2008年的金融危机使刚刚耗费巨大代价收购荷兰银行的RBS遭受重大损失。RBS在接受政府注资被国有化后,被迫在海外市场实行由商业银行向投资银行的全面战略转型。由于金融机构业务一直以来都是RBS中国业务的核心组成部分和主要利润来源,金融机构客户也是RBS在中国最重要的客户基础,因此本文研究的重点是在目前国内外环境中和新的集团海外战略主旋律下,RBS如何通过有效的战略组合和最佳的发展路径开拓中国金融机构客户投行业务。文中结合波特企业战略的经典理论,以种类、需求和接触渠道三原点为战略定位的立基点,系统地分析了RBS投行产品组合和中国金融机构客户的市场需求,并以产品与市场需求的契合点形成战略组合。在产品方面,2009年与荷兰银行的全球整合完成之后,RBS国际投行部门一全球银行及市场部,在继承RBS原有金融市场产品和债务融资等产品的优势基础上,由全球银行和全球金融市场两大板块下债权资本市场、股权资本市场、并购、外汇、定息产品和衍生产品等多个业务条线,形成了全新的投行产品组合,在中国境内、境外市场具备不同业务平台和产品能力。从市场需求来看,中国经济的强劲发展带动了银行、保险、主权投资机构、国有资产管理公司以及其他各类金融机构的快速成长和对投资、融资的旺盛需求。基于对RBS投行产品的优势特点和各类目标客户的需求特征的充分把握,文中以产品条线为横向,以客户类别为纵向,将各类产品与各种市场需求的契合点构成RBS中国金融机构投行业务的战略组合矩阵,详细定位了未来的投行利润来源。进而通过波士顿矩阵分析,明确在构成战略组合的各业务条线中,应当先将债权资本市场和衍生产品作为核心优势业务进行大力扩张；维持外汇、定息产品等业务作为稳定的利润和现金流来源；着重提高股权资本市场、并购咨询等问题条线的产品能力,推动其向明星条线的转变；同时,随着境内平台的完善,逐步推进境内市场的投行业务。文章接下来以2009—2010年中国金融机构投行业务的实际利润数据和2011年潜在利润进一步证明该战略组合的有效性。最后,本文从实践的角度,通过借鉴摩根士丹利、高盛等国际竞争对手在中国市场的经验,对RBS投行业务在中国的未来发展路径形成启示,说明外资投行在拓展中国市场时应当强调战略组合的重要作用,突出比较优势的作用,加大对劣势业务的投入,采取循序渐进的发展路径,才能实现在利润能力和市场份额上超越竞争对手的战略目标。