随着改革开放以来中国经济的近30年的飞速发展，中国进入了物质丰富时代，各类商品琳琅满目。伴随而来的是大部分商品同质化严重、竞争加剧、利润大幅下降;同时，客户需求也越来越分散化、个性化、甚至定制化，加上电商及物流环境的大幅改善，客户越来越没有“耐心”等待;企业如何在有限的资金、资源的情况下满足这些快速、多样化的需求，这些都对企业的库存管理提出了巨大的挑战。
　　本文将TP天平设备有限公司(以下简称TP公司)这样一家精密仪器生产企业作为研究对象，对其库存管理存在的问题进行分析、研究;利用在MBA所学的理论、知识和方法应用到TP公司的库存管理的分析、优化中，提出了以库存周转率(ITO)和准时交货率(OTD)作为TP公司库存管理的考核指标，并围绕这两项指标重新优化TP公司的仓库管理和生产过程管理，提升了企业库存管理的绩效。
　　通过对TP公司现有的库存管理模式进行梳理和分析，发现TP公司库存管理主要存在有三个方面的问题:(1)销售预测无法满足库存管理需要。销售预测数量与实际销售存在30％以上的偏差;而且销售部门只提供到产品大类而不是具体型号的销售预测，由于每大类又包含众多型号，加上后续不再与支持部门进行沟通和预测更新，这些预测无法满足库存管理的要求。(2)关键生产工艺存在生产瓶颈，产品合格率低，造成在制品积压多，导致库存管理更加困难。(3)产品库存多，但缺货仍时有发生。公司月销售额约195万，但库存约有1120万左右;成品库存金额达到全部库存的51％;原材料库存金额占全部库存的35％，按产品单价计算应该可以1957套产品，但实际上这些物料大多是已经退市产品的呆滞物料，无法用于生产。总之，TP公司出现了成品库存居高不下却有订单无法交货，原材料库存金额大却无法满足生产需求，生产线无法按时交出客户需要的产品。另外，TP公司的现金流也出现了问题，拖欠供应商货款的情况严重，有些货款已经超期半年仍未能偿付，导致供应商配合意愿差，致使很多采购的物料无法按时到货，也加剧了缺货发生的频次。这些问题都严重影响公司的正常运营，本文针对上述问题，尝试给予一一解决。
　　首先，针对公司销售预测与实际销售情况脱节的问题，本文通过将库存周转率纳入销售部门考核、缩短销售预测周期、加强销售与支持部门的沟通等方法加以改善和解决。同时结合对历史销售数据的分析以及产品生命周期管理使需求更加明确。
　　其次，提升生产产能。本文通过鱼骨图找到问题根源，针对问题结合TOC制约理论解决生产瓶颈，使瓶颈产能提升3倍。与此同时，为应对需求的不确定性和提高响应速度，实施了“光机”策略，既是将由备货成品改为备货在制品WIP“光机”，同时结合优化生产流程和提高生产效率，在接到客户订单后“光机”可以迅速迅速组装为指定型号的产成品;最终实现了在降低成品库存的同时，仍然能够满足客户需求，从而提升企业库存周转率。
　　再次，针对公司呆滞物料多，滞销品多，物料品类多等问题，本文尝试从多角度寻求解决方案。一方面，通过分析库存用量及历史采购数据以及产品PLM阶段，对物料进行ABC分类，并重新计算了物料的安全库存量SS、经济采购批量EOQ，并根据资金使用和现有库存情况建立相应的补货策略，并将其固化到ERP中。同时建立了相应的定期盘点制度，严令仓库管理人员按制度执行盘点。另外一方面，通过组织研发、生产部门实施产品零部件优化和精简，降低专有零部件的数量，减少了专有物料的采购量，改善了专有物料的数量多，采购量少、交期长的状况。
　　通过以上综合解决方案，使得TP公司的库存管理得到优化。在分析和解决问题的过程中使用了在MBA学到的竞争战略、运筹学、PLM产品生命管理、精益生产和财务等知识使研究过程有理有据、更具有说服力;同时也希望此案例的解决方案能为处于行业中低阶层的中小企业提供一定的借鉴。