2009年是农行股改后的开局之年,也是网点转型工作的全面启动之年,农行四川省分行于2009年以总行搭建的网点管理和营销体系框架为标准,开始统筹推进网点转型,夯实零售业务发展基础,有效提升全行网点市场竞争力及价值创造力。农行望平街支行作为锦江支行下属的一个城区网点支行,在此次网点转型的过程中,分析了望平支行网点转型现状及存在的主要问题,确定了网点发展战略目标,制定了实现战略目标的措施和步骤,从硬转型和软转型两大方面入手,实施了以客户分类、功能分区、业务分流、视觉形象标识统一规范,网点改造,机具及设施设备的配置的硬转型和软转型,软转型包括了业务转型：从单一业务转向综合化、特色化；流程转型：从高消耗低效率转向低消耗高效率；销售转型：从以产品为中心转向以客户为中心；人员转型：从技能操作型为主转向服务营销型为主；管理转型：从粗放型转向精细化的现场管理；机制转型：从简单考核转向科学绩效考核。从转型实践的效果来看,一是丰富了网点的服务功能,扩大了业务受理渠道,二是调整了人员结构,提高了营销人员占比,三是大力打造电子渠道,加大业务分流力度,四是做好了客户分层服务,不断优化客户结构,五是优化了网点服务流程,提升产品营销能力,六是强化网点绩效考核,提高了员工营销活力,七是通过员工培训,夯实了网点转型基础。作为一个基层城区网点支行的领导者,此次网点转型的实践仅仅是万里长征的第一步,我深刻的认识到只有从根本上明确基层网点作为直接服务于广大零售客户的第一市场触角和竞争前沿,它转型的核心是以客户为中心,将网点的功能定位转变为营销服务渠道,重新构建适应市场需要的营销体系,并建立与之相匹配的人员岗位体系和绩效考核体系，提升客户满意度,增加产品销售的成功率,才能从根本上扫清个人业务发展轨道的障碍,推动个人业务良性发展,最终为银行获取更大利润价值。本文通过对农行望平街支行网点转型的实践与思考,试图探索一条基层营业网点如何切合自身实际,面对网点转型这样一个长期渐进,复杂的系统工程,在“硬转型”的基础上,如何扎实有效地开展“软转型”,从而不断提高零售银行业务的市场竞争力和价值贡献度,为建设最大零售银行的目标奠定基础之路。