SVC是一家荷兰的跨国公司，在全球的六大主营业务有:消费品贸易（全球连锁超市）、油气勘探及开发、超重物体搬运、清洁能源、策略性投资、液化石油气分销。SVC于1994年通过并购上海BST公司进入中国市场，并在中国成立SVC（中国）公司，专注于LPG（Liquefied Petroleum Gas:液化石油气）分销业务。为迅速扩大并占领中国市场，SVC（中国）公司从1994年开始，先后并购了上海BST、广州ZR、佛山SR、深圳6S以及珠海ZM共5家公司。通过并购，SVC（中国）公司的网络得到迅速扩大，但是销售业绩特别是利润并没有取得当时预期效果，净资产回报率无一例外地在并购当年开始大幅度下滑，珠海及佛山公司的甚至出现亏损情况。　　一系列的巧合表明这些事件的发生绝非巧合，而是必然趋势。如何找到其根本原因，并找到应对策略，将关系来SVC（中国）公司的生死存亡，是未来实施并购前不得不做的事情。本论文从分析该公司的财务数据以及并购历史入手，通过各种渠道取得第一手数据，理论结合实际，对其并购动因、并购目标选择以及并购后企业的遗留问题进行剖析，从而发现并购中存在的问题。并且从宏观（能源行业）到微观( SVC公司的业务)进行详尽的分析，对发现的问题，一一提出应对方案，并进行论证。某些解决方案已经在论证的撰写过程当中，已经得以推行实施，并得到验证。　　本文主要以企业经营的横向多元化及纵向一体化、市场竞争中的蓝海战略、企业组织架构及企业文化为总体思路，对SVC（中国）并购中的问题进行布局分析论证。